Глава 2. Технологии карьерного менеджмента

Р ассмотрим подробнее особенности проведения ассессмента с целью знаком­ства выпускников и молодых специалистов с самыми современными методами и технологиями отбора и оценки персонала. Достаточно сказать, что в наиболее динамично развивающихся компаниях (как отечественных, так и совместных с за­рубежными партнерами) отбор уже на позиции среднего менеджмента осуществ­ляется с применением элементов и принципов технологии ассессмента. Молодому специалисту полезно для наработки опыта принимать участие в подобных оценоч­ных процедурах, невзирая на их сложность и ресурсозатратность (требуются значительные интеллектуальные усилия, затраты личной энергии и времени).

Сама технология достаточно трудоемка, но получаемый эффект в виде оценки 75-85% точности и надежности (подобная объективность практически недостижи­ма при использовании других методов) окупает все вложения. Ассессмент прово­дится как для группы кандидатов на ведущие менеджерские позиции в компании (в отечественной практике в последнее время эту технологию в адаптированном ва­рианте используют уже для отбора менеджеров среднего звена), так и в индивиду­альном режиме (этот вариант применяется только для ключевых руководителей компании).

Когда необходим ассессмент?

Прежде всего ассессмент используется при необходимости получить качествен­ные и надежные оценки по компетенциям в ходе отбора кандидатов на ключевые должности в компании, а также для формирования кадрового резерва. Очень эф­фективно применение ассессмента перед проведением организационных измене­ний, когда руководству компании важно знать не только кто и как работает сегодня, но и какими могут стать сотрудники после нововведений и реорганизации, а также необходимы понимание персонала, его приверженность компании и вовлеченность в новые стратегические планы развития компании.

Как утверждают специалисты, ассессмент обеспечивает переход от централи­зованного управления к демократичному, поскольку после оценки персонала де­легирование полномочий происходит с высокой гарантией успеха. В ходе процедур ассессмента сотрудники оценивают работу компании по отдельным направлениям и в целом и часто приходят к идеям, уже «вызревающим» у высшего руководства. Соответственно, когда позже руководством компании даются указания делать то, к чему сотрудники пришли во время ассессмента, у подчиненных уже выработана внутренняя готовность исполнять новые распоряжения.

Кроме того, ассессмент полезен при планировании обучения, когда необходи­мо понять, каких именно специалистов стоит отправить на учебу и по каким направ­лениям.

И наконец, ассессмент необходим при формировании и развитии системы карьерного менеджмента в компании. Данная глава посвящена характеристике, главным образом, карьерного аспекта применения ассессмента, о котором в спе­циализированной литературе по деловой оценке персонала пишут значительно реже, в отличие от раскрытия технологических особенностей и описания достоинств данной технологии.

126

2.2. Диагностика и развитие карьерной компетентности

К то проводит ассессмент?

Ассессмент является комплексной многоступенчатой технологией оценки лич-ностно-делового потенциала сотрудников. Точность и объективность его результа­тов достигается за счет целого ряда методологических, технологических и органи­зационных факторов и приемов.

1. Сама технология разбита на несколько принципиально отличающихся по структуре и содержанию этапов и предполагает достаточно длительный и серьезный подготовительный период. Он посвящен тщательному анализу деятельности, выяв­ лению наиболее важных фрагментов деятельности, определению требуемых компе­ тенций для данной должности, составлению поведенческих индикаторов и подбору адекватных измерительных инструментов. Реализовать весь спектр задач подгото­ вительного этапа на высоком уровне без группы специалистов достаточно сложно.

2. Непосредственно оценка каждого кандидата осуществляется несколькими экспертами-наблюдателями (и это — принципиальное методическое требование). Групповое обсуждение результатов каждого кандидата, выстроенное по опреде­ ленным правилам (четкая аргументация всех оценок, доказательный, а не согла­ шательский принцип выставления итоговой оценки, приоритет мнений экспертов о наблюдаемых фактах поведения надданными тестов), существенно снижает субъ­ ективность, присущую любой оценке.

3. В подготовке и проведении ассессмента принимают участие специалисты разного «профиля», «специализации», с различным уровнем ответственности и выполняющие конкретные роли:

О психодиагност — им может быть психолог или ассистент психолога, владею­щий навыками проведения тестовых и анкетных процедур и качественной интерпретации полученных результатов;

О эксперт-наблюдатель — специалист, обладающий способностью эффективно вести структурированное наблюдение за несколькими кандидатами в ходе различных оценочных процедур (доклад, мозговой штурм, групповая дискус­сия, презентация и т. д.), удерживая при этом существенный объем персональ­ной информации; от качества предоставляемых им на итоговое обсуждение материалов во многом зависит качественный уровень всего ассессмента;

• фасилитатор — ведущий групповых процедур (представление, доклад, дис­ куссия); важное его отличие от тренера заключается в том, что задача фа- силитатора — создать условия для раскрытия каждого участника оценки, оставаясь при этом «в тени», очень мягко и умело добиваясь работы группы в деловом режиме; главный принцип работы фасилитатора — не стимулиро­ вать участников оценочных процедур (поскольку в этом случае в дальнейшем при сведении данных невозможно будет понять, сам ли кандидат проявил активность или это результат прямого влияния ведущего);

• организатор-проектировщик всей технологии (руководитель группы оценщи- ков-ассессоров) — центральная фигура, несущая персональную ответствен­ ность за точность соблюдения всех организационных и процедурных момен­ тов и качество полученных результатов, своего рода «главный диспетчер, координатор и технолог».

127