I.I. Эволюция представлений о карьере. Типы и стадии карьеры

Ч аще всего именно работники, находящиеся на пробной стадии карьеры, при­нимают решения о добровольном увольнении (уходе) из организации. Это может происходить из-за того, что молодые профессионалы вынуждены идти на много­численные жертвы во имя работы или вследствие несовпадения реальной профес­сиональной деятельности, темпов продвижения и представлений о них.

Следующая стадия карьеры — этап стабилизации. Основные задачи этого пе­риода — сохранение на прежнем уровне продуктивности и эффективности в рабо­те, а также переосмысление и, возможно, пересмотр принятых на предыдущей стадии решений, связанных с целями карьеры. С другой стороны, работникам, находящимся в середине карьерного пути, предстоит выбор возможных направле­ний использования своих сил и возможностей помимо поддержания на определен­ном уровне имеющихся профессиональных знаний и умений, например, наработ­ка навыков управления и руководства.

Часть сотрудников может «смириться с тем, что их профессиональный рост замедляется и даже прекращается, а знания считаются устаревшими» [Shein Е. Н., 1978]. Другие могут рискнуть поменять работу, неизбежно сталкиваясь в резуль­тате таких действий с целым рядом материальных и эмоциональных проблем [Feldman D. С, 1988]. Находясь в середине карьеры, работник может столкнуть­ся и с психологическими проблемами, изменением во внутрисемейных меж­личностных отношениях [Kotter J. Р., 1978]. Накапливаясь, все эти трудности мо­гут вылиться в «кризис личности», называемый также «кризисом середины карьеры».

Кризис середины карьеры проявляется, прежде всего, в заметном снижении темпов продвижения. Исследователи выделяют по крайней мере две причины за­медления карьеры. Первая связана с тем, что с приближением к вершине органи­зационной пирамиды уменьшается количество рабочих мест. И даже если работник готов и способен эффективно трудиться на новом уровне, нет соответствующих вакансий. Вторая причина обусловлена тем, что, хотя вакансии на более высоком уровне имеются, работник теряет желание их занимать [Иванцевич Д. М., Лоба­нов А. А., 1994].

К окончанию периода стабилизации человек обычно достигает пика своих про­фессиональных возможностей, при этом осознавая, что работать лучше он уже не сможет. Работник понимает, что многие его карьерные планы так и останутся не­реализованными, ему явно не успеть. А накопленные им знания и опыт могут ос­таться невостребованными [Синягин Ю. В., 1995].

Третья стадия карьеры — этап поддерживания профессиональных навыков — свя­зана с определенным рядом проблем, зависящим оттого, продолжает ли работник, находящийся на этой стадии, свое продвижение в организации, перемещается ли на нижестоящие позиции или покидает организацию (уходя на пенсию или уволь­няясь). Для небольшого числа работников на заключительной стадии карьеры главная задача — подготовиться, в том числе и психологически, к продвижению на уровень высшего руководства. Для большинства же работников основная задача заключается в сохранении продуктивности и подготовке к уходу на пенсию [Dal-ton G. W, Thompson P. H, Price R. L, 1 977].

27

Глава /. Теория и практика карьеры

В работах группы американских исследователей отмечается, что достаточно много работников на этой стадии своей профессиональной деятельности вынужде­ны иметь дело с последствиями таких эффектов середины карьеры, как «плато» (прекращение должностного продвижения и профессионального роста) и «устаре­вание профессиональных знаний, умений и навыков» [Bird С. P., Fisher T. D., 1986; Rosen В., Jerdee Т. Н., 1985]. Эти сотрудники сталкиваются с необходимостью ней­трализовать влияние стереотипов и предубеждений относительно непременного снижения эффективности трудовой деятельности в старшем возрасте. А в дальнейшем они могут оказаться перед выбором: или понижение в должности, или увольнение.

Отечественные исследователи также обращают внимание на синдром «плато» и предлагают способы его нейтрализации. Подобный период в развитии карьеры, когда вероятность служебного продвижения крайне низка, практически неизбежен в профессиональной жизни любого работника [Плотников А., 1996], разница лишь в том, что некоторые сотрудники достигают этой точки раньше других. А. Плотников (1996) и А. Гуринович (1996) предлагают, опираясь на мировой опыт, систему мер своего рода «реабилитации» таких работников. Они таковы:

П изыскание альтернативных методов служебного развития;

О развитие новых подходов для повышения удовлетворенности результатами своей деятельности;

• достижение эффекта обновления с помощью горизонтальной ротации (в прак­ тике американского менеджмента достаточно широко применяется так на­ зываемое «откомандирование» — возложение на сотрудника функций в те­ чение непродолжительного периода в целях предоставления ему возможно­ сти приобрести более обширный опыт в профессиональной сфере или для изучения особенностей работы в планируемой новой должности);

• использование программ индивидуального развития.

Более полная и детальная картина «барьеров развития карьеры», проявляю­щихся в форме стереотипов восприятия деятельности работников на третьей стадии, представлена в работе D. Т. Hall и P. M. Mirvis (1993, 1994).

Первый барьер определяется недостаточным вниманием к личностному разви­тию сотрудников в период реорганизации, затрагивающей систему взаимодействий и управления. Такие реорганизации оправдывают возлагаемые на них надежды только на 30% [Champy J., 1995]. Поэтому основные усилия важно сосредоточить на «мобилизации трудовой активности работников», что выражается в расширении их прав и возможностей, переобучении, отчетливом понимании и реализации новых целей учреждения, то есть в создании условий для переживания психологи­ческого успеха.

Второй барьер проявляется в действии сложившегося у руководства компании стереотипа, что вклад в развитие работников на заключительной стадии их карье­ры слишком дорого обходится фирме и не оправдывает себя. В большинстве орга­низаций опытные сотрудники, имеющие, соответственно, значительный стаж тру­довой деятельности, занимают и более высокооплачиваемые должности. При этом зачастую они находятся в менее выгодном положении, чем их молодые конкуренты,

28