1.3. Основные модели и стратегии карьеры

р аботы, предполагающий самостоятельное руководство (преимущественно аппа­ратный рост), как правило, это выходцы из «советского среднего класса».

Этот тип — переходный, но больше тяготеющий к «элите порядка». Его предста­вители также уверены, что «сделали себя сами», хотя, в сравнении с первым и вторым типами карьеры руководителей, гораздо меньше считают себя «прирож­денными лидерами». Их карьера складывалась нелегко, количество конформистов и нонконформистов среди них одинаковое. В карьерных успехах они опирались на поддержку значимых для них лидеров, роль «команды» в целом невелика. Свой вклад в инновации они оценивают гораздо скромнее, чем представители двух дру­гих типов, в основном также считают, что «революция в России закончилась».

3-я модель. Для этого типа характерна преимущественно профессиональная карьера, без существенного опыта управления людьми и продолжительного само­стоятельного руководства, затем — переход к преимущественно структурной карь­ере. Отчетливой связи руководителей этого карьерного типа с корпоративными структурами в дореформенный период установить не удалось. Это выходцы из среднего класса.

Представители этого типа относятся к более молодому поколению руководите­лей. Их карьерный взлет приходится на 90-е годы. Этот тип — ярко выраженная «элита изменений». Для него характерна самая неоднозначная оценка «случайно­сти» своего карьерного успеха, так как принадлежащие к этому типу высоко оце­нивают свою способность делать собственную судьбу своими руками, но вряд ли могли предполагать, что займут в результате социальных перемен столь высокое положение в обществе. Они увереннее представителей других типов относят себя к «природным лидерам», причем указывают на факт ранней социализации. Они не считают свою карьеру «трудной», большая часть из них — нонконформисты. Так же, как и первый тип, они своим продвижением во многом обязаны «команде еди­номышленников», в основном негативно относятся к государственному вмешатель­ству в экономику.

Соотношение этих трех типов в общем массиве изученных биографий составля­ет примерно (в процентном соотношении) 29:35:36. В силу естественных причин второй и третий типы будут, по мнению А. А. Паутова и Т. П. Вернигоровой (2000), доминировать. Проведенный анализ показывает, что позиции второго типа относи­тельно радикальности перемен в стране стали более умеренными. Изменилась позиция и третьего типа, хотя и не так значительно. Если сравнивать результаты двух исследований — высшего административно-управленческого персонала и государ­ственных служащих в целом, то можно утверждать, что тенденция стремления к общей стабилизации как своего положения, так и развития страны в целом — налицо.

Достаточно высокая профессиональная мобильность, обеспечивающаяся срав­нительно короткими карьерными циклами на каждом месте работы, рассматрива­ется как безусловно положительное явление [Старобинский Э. Е., 1996].

Итак, рассмотрены модели карьеры, реализуемые на производстве [данные А. П. Егоршина, 1997] и в сфере государственного и муниципального управления [классификации А. В. Понеделкова, А. А. Паутова, Т. П. Вернигоровой, Р. Л. Кри-чевского, 2000, 2006]. Далее — о моделях карьеры в бизнес-среде.

59

Глава /. Теория и практика карьеры

З арубежный специалист по карьерному менеджменту Роберт Райх (2001) пред­лагает две основные модели карьеры для бизнес-среды — «реформаторы» и «ре­волюционеры». По мнению Р. Райха (2001), реформаторы уходят в прошлое, как и среда, в которой они работали. Реформаторы помогали компаниям выполнять операции быстрее, лучше и дешевле, именно они дали толчок постепенным улуч­шениям: снижению издержек, отказу от неудачных методов работы, внедрению новых технологий, сближению с потребителем. Вместе с тем образ мышления ре­форматоров был достаточно узок и механистичен.

У революционеров совершенно иной образ мышления, перед ними стоят прин­ципиально иные, новые задачи. Вместо того чтобы создавать новые продукты, ре­волюционеры пытаются изобрести новый тип организаций. Задача революционера не в том, чтобы компания, где он работает, стала производить что-либо лучше, быстрее и дешевле. Поскольку завтра придется создавать что-то совершенно иное, революционеры уделяют большее внимание не товарам и рынкам, а готовности компании к переменам и нововведениям.

Карьерное мышление революционера можно представить как ряд установок относительно позиционирования и характера деятельности компаний:

П компании должны постоянно искать новое применение своим технологиям, постоянно исследовать новые рыночные ниши;

П для компаний жизненно важно наблюдать за поведением на рынке конкурен­тов: не появились ли там новые технологии, не образовались ли новые рынки, нельзя терять ни минуты, иначе возможность будет упущена;

□ для революционера основная цель — не его карьерный рост, а способность использовать ситуацию.

В 90-е годы прошлого века бурное развитие интернет-технологий задало ком­паниям новый курс. Они перестали снижать расходы и начали увеличивать оборо­ты капитала. В нынешнем десятилетии необходимо сместить акцент на умение адаптироваться. Задача революционеров — научить компании маневрировать и менять направления развития.

Вместо простого снижения издержек революционер придает реформам взрыв­ной характер и переводит компании в интернет-среду. При этом изменения затра­гивают и сферу, в которой работает организация. Революционер не пытается со­хранить все операции внутри компании, а полагается на инструменты и ресурсы партнеров: вместо того чтобы платить поставщикам фиксированную цену, он пред­лагает им долевое участие. Революционер отказывается от фиксированных ставок и вводит следующие принципы оплаты труда: индивидуальная оценка работника, выдача опционов, работа в рамках проектов, привлечение сотрудников на кон­трактной основе.

Революционер действует на том уровне управления, на котором находится. Он не пытается начать преобразования с самого верха иерархии. Чтобы провести изменения, реформаторы должны были занимать ключевую должность в компании, обладать высоким авторитетом или иметь санкции высшего руководства. Револю-

60