1.3. Основные модели и стратегии карьеры

в ознаграждения за успешную работу. Подобная стратегия характеризуется сле­дующими признаками:

П преимущественно внутриорганизационное продвижение работников (внеш­ние источники трудовых ресурсов используются редко);

• низкая текучесть кадров, их высокая преданность целям и интересам орга­ низации;

• сосредоточение внимания на статусе работника, его мотивации, социальной защищенности, а не на инновациях и производительности;

• реализация принципа равноправного партнерства в отношениях с работником.

Данная стратегия в целом связана с ориентацией на стабильность, надежность, защиту и сохранение достигнутых позиций на рынке или в своей сфере деятельно­сти. Соответственно, ключевая задача в этих условиях — формирование лояльного и стабильного в долгосрочном плане коллектива сотрудников. Рассмотренная стратегия развития карьеры сотрудников встречается в страховом деле, правитель­ственных ведомствах.

Вторая стратегия условно именуется как «спортивная команда». Она основана на внешнем наборе персонала на все уровни внутриорганизационной иерархии. Вознаграждение осуществляется исключительно по индивидуальным результатам труда каждого сотрудника организации. Такая стратегия имеет ряд отличительных признаков:

□ набор и расстановка кадров являются главной функцией кадрового менедж­ мента;

П работники в большей степени привержены своей профессии (подобно про­фессиональным спортсменам), а не какой-либо конкретной организации;

П специалисты стремятся продать свой труд, знания и умения тому, кто больше заплатит.

Рассматриваемая стратегия связана с достаточно агрессивной, наступательной формой рыночного проникновения. Встречается в инвестиционных компаниях, рекламных и консалтинговых фирмах.

Третья стратегия — «крепость» — опирается на господство групповых факторов продвижения, вознаграждения и высвобождения персонала и характеризуется стремлением к максимальной экономии расходов. В рамках данной стратегии на первый план выходят следующие аспекты:

П подчинение всей деятельности задаче выживания организации, предприятия, фирмы;

• оперативное реагирование на динамику внешних условий;

• сочетание как притока, так и оттока кадров.

Карьерная стратегия «крепость» встречается в текстильной промышленности, мелкооптовой и розничной торговле.

Четвертая стратегия — «академия» — базируется на использовании, главным образом, внутренних кадровых источников. Внешний набор применяется лишь для

63

Глава 1. Теория и практика карьеры

первичной занятости (заполнение вакансий нижних ступеней организационной структуры). Данной стратегии свойственны следующие черты:

О система поощрений и вознаграждений, основанная на индивидуальных ре­зультатах деятельности;

□ низкая текучесть кадров;

П достаточно интенсивные внутриорганизационные программы подготовки и профессионального развития персонала.

Стратегия «академия» встречается в электронной, фармацевтической промыш­ленности, отраслях производства потребительских товаров, то есть там, где зада­чи эффективности в условиях конкурентной борьбы требуют притока талантливых молодых специалистов, но лишь на низовые уровни в качестве вливания «свежей крови».

В рамках отечественной государственной службы из четырех описанных стра­тегий наиболее типичной является первая («клуб»).

Государственная служба в отличие, например, от сферы предпринимательства и бизнеса в большей степени требует ориентации на приоритет общегосударст­венных интересов, стабильность, неукоснительное следование жестко закрепленным нормам и правилам, преемственность традиций, определенный консерватизм. При надлежащем выполнении государственным служащим данных требований ему обеспечивается защита со стороны организации (гарантии занятости и предска­зуемого продвижения по службе, которое связано, как правило, со стажем работы и накопленным профессиональным опытом).

При разработке карьерной стратегии важно также учитывать тип корпоративной культуры. В последнее время в центре внимания специалистов по управлению пер­соналом и планированию карьеры находится не личность работника как таковая и даже не организация, а тип корпоративной культуры. Чтобы «сделать карьеру», по­мимо обладания личностными качествами необходимо еще и, учитывая организаци­онный контекст, «вписаться» в соответствующий тип организационной субкультуры.

Американские социологи выделяют несколько типов корпоративных культур по национальному признаку:

П американская;

О восточная;

□ европейская (подразделяется еще на несколько подтипов, один из кото­ рых — восточно-европейская корпоративная субкультура).

Зная основные характеристики каждой, можно с большой долей вероятности спрогнозировать, где работник способен успешнее реализовать карьерный рост — в американской, японской или французской фирме.

1. Нанимаясь на работу в американскую (или совместную российско-амери­канскую) фирму, следует четко представлять одержимость сотрудников карьерным ростом. Акцент в американской фирме делается именно на перспективу данного человека в рамках общего дела, поэтому в американских компаниях приветству­ется напористый, амбициозный стиль поведения. Предполагается, что, нанимаясь

64