Глава 1. Теорий и практика карьеры

80 " 70 " 60 -£ 50 "

68

63

50

42

39

-еж

ОМ!

30 30

О.

■= 30-

27 26

15

_п

20 -

10-

0

1 23 456789 10

Ряды качеств

Рис. 4. Частота выбора «для других» различных целей карьеры у государственных и муниципальных служащих (в %):

Ряд 1 — стабильная работа; ряд 2 — материальная обеспеченность; ряд 3 — хороший кол­лектив; ряд 4 — уважение коллег; ряд 5 — высокая должность; ряд 6 — власть и влияние на людей; ряд 7 — высокая общественная значимость выполняемого дела; ряд 8 — самостоя­тельность; ряд 9 — самоуважение, моральное удовлетворение; ряд 10 — самореализация

. -«•

-ж

-z:

что позволяет определить ее как доминирующую в иерархии целей карьеры в сис­теме государственного и муниципального управления.

Планирование карьеры можно рассматривать в контексте конкретных кадровых процессов в организации, например, в формировании резерва руководителей.

Рассмотрим технологию планирования деловой карьеры на примере формирова­ния кадрового резерва руководителей среднего управленческого уровня (заведующие кафедрами, деканы факультетов, директора институтов, начальники отделов и управ­лений). Данная технология была разработана и апробирована во Владивостокском государственном университете экономики и сервиса (ВГУЭС) группой специалистов под руководством начальника Управления персоналом Н. Н. Богдан и автора книги.

В процедуре участвовало 60 кандидатов в кадровый резерв (46 сотрудников учебных подразделений и 14 работников административно-управленческого ап­парата). По итогам работы было условно сформировано три группы.

В первую (4 кандидата) вошли те, в чьих характеристиках профессионально-деловые и организационно-управленческие качества оказались превалирующими, что свидетельствовало о способности этих сотрудников проектировать деятельность и решать проблемы в конкретной ситуации, достигать оптимальных результатов деятельности, проявлять сверхнормативную активность (делать больше, чем прика­зано). Данные работники напрямую, без зачисления в кадровый резерв, рекомен­довались к занятию вышестоящей должности.

Во вторую группу (31 сотрудник) вошли кандидаты, рекомендованные к зачис­лению в резерв на вышестоящую должность, которые после дополнительного обу­чения и развития отдельных организационно-управленческих и (частично) профес­сионально-деловых качеств могли бы занимать резервируемые должности.

48

1.2. Целеполагание в карьере и карьерное планирование

Т ретью группу (25 человек) составили сотрудники, в чьих характеристиках вы­явилось значительное количество проблемных зон (направлений, точек, облас­тей. — Е. М.), в то время как качеств, необходимых для управленческой работы, было явно недостаточно. Эти работники не рекомендовались к зачислению в кад­ровый резерв.

Таким образом, 58% состава кадрового резерва были признаны условно соот­ветствующими требованиям должностного стандарта руководителя среднего звена университета, что подтверждало готовность сотрудников к занятию новых должно­стей. Результаты данной аттестации кадрового резерва позволили приступить к планированию карьерного роста работников университета. Основное внимание при этом было сосредоточено на двух направлениях: 1) выявление молодых сотруд­ников с лидерскими задатками, управленческим потенциалом и целенаправленная подготовка их к руководящей работе; 2) подготовка ближайшего резерва (так называемых преемников) руководителей к занятию реальной руководящей долж­ности через короткий промежуток времени.

Сама технология формирования кадрового резерва включала несколько этапов.

На предварительном этапе (но не менее важном, чем остальные, поскольку именно качество подготовки к реализации кадровой технологии во многом опре­деляет ее общий успех и результативность) проводились следующие процедуры:

П определение категории и составление списка сотрудников, планируемых в кадровый резерв и подлежащих деловой оценке;

□ подготовка приказа о проведении деловой оценки сотрудников с указанием графика работы и зоны ответственности всех участников оценочных процедур;

П формирование группы экспертов (подготовка списка); следует отметить, что в группу экспертов отбираются сотрудники по специальной методике, позво­ляющей быть уверенными в их способности профессионально и адекватно оценить кандидатов;

□ проведение установочной лекции для объяснения целей и задач исследования, принципов подбора и формирования экспертной группы;

О проведение совещания руководителей по составлению должностного стан­дарта (определения перечня профессиональных качеств и их значимости) — предварительный список разрабатывается и формируется Управлением персоналом с привлечением необходимых специалистов (руководителей структурных подразделений вуза, психологов, социологов);

П выработка экспертных оценок и профиля «идеального» работника: состав­ляется должностной стандарт сотрудника оцениваемой категории, с которым и будут сравниваться результаты, полученные всеми кандидатами в кадровый резерв;

П разработка процедуры и подготовка к проведению оценки (составление бланка опросника) — образец перечня деловых характеристик приводится в Приложении 1.

На следующем — основном — этапе сформированной экспертной группой про­водилась деловая оценка кандидатов в кадровый резерв, включавшая:

49