Глава 11

Достоинства, которые делают организацию совершенной, оказываются булыжника­ми ведущей в «ад» дороги.

Д. Миллер развивает эту идею в работе «Парадокс Икара», в которой он вспо­минает героя греческой мифологии. Крылья Икара позволили ему приблизиться к солнцу, но его лучи растопили воск, скреплявший перья... Примерно в том же духе Д. Миллер описывает основные «траектории», встав на которые, успешная организация обрекает себя на неизбежное фиаско:

• На сфокусированную траекторию попадают, как правило, щепетильные до мелочей, стремящиеся к качествуМастера (организации с высококвалифи­цированными инженерами и герметичными операциями), со временем пре­вращающиеся в жестко контролируемых, помешанных на деталяхРемес­ленников (компании с изолированными, технократическими культурами), отталкивающих клиентов своими пусть идеальными, но совершенно неуме­стными предложениями.

• Траектория риска превращает стремящихся к развитию, предприимчивыхСтроителей (компании, управляемые людьми, которым не чуждо творче­ство) в импульсивных, жадныхИмпериалистов, не способных умерить «ап­петиты» и инвестирующих средства в развитие направлений деятельности, о специфике которых они ничего толком не знают.

• Траектория поиска открытий превращаетПионеров (компании с непревзой­денными научно-исследовательскими отделами, славящимися «мозговыми штурмами» и продукцией на уровне произведений искусства) в стремящих­ся уйти от реальностиУтопистов (организации, в которых царит культ стре­мящихся к хаосу, растрачивающих ресурсы в погоне за грандиозными, но никому не нужными изобретениями ученых).

• Наконец, траектория прерванных связей превращает Коммивояжеров, органи­зации с богатыми маркетинговыми навыками, признанными торговыми марка­ми и широкими рынками, в бесцельных, бюрократических Пловцов пи течению, замкнувшихся в маловразумительных разработках и предлагающих товар, ко­торый при всем желании нельзя назвать оригинальным {Miller, 1990:4-5).

Обратите внимание на то, как конструктивные конфигурации, превращаясь в деструктивные, тем не менее остаются конфигурациями. Поистине, конфигура­ция сама по себе становится проблемой. Если кто-то склонен сомневаться в аргу­ментах Д. Миллера, загляните в список корпораций, которые он называет в каче­стве тех, кто в то или иное время был «пойман в ловушку» нисходящих траекторий. Вы найдете в нем IBM, Procter & Gamble, Texas Instruments, Chrysler, General Motors, Apple Computer, Walt Disney Productions и многие другие. Первоклассная компания, ничего не скажешь! Быть может, нам просто придется примириться с чередованием успехов и неудач, развития и спада, считая их «естественными» условиями челове­ческого существования.

Зондирование внутри конфигурации

Исследовательская работа о конфигурации, равно как и о трансформации, вряд ли имеет право на «жизнь» вне дискуссий о других направлениях — к примеру, о

Школа конфигурации

263

группах стратегий в школе позиционирования, о рефреймах в когнитивной шко­ле, о «повороте кругом» в школе предпринимательства или о стагнации (как от­сутствии трансформации) в школе культуры. По существу, идеями конфигу­рации «пропитано» каждое из наших завершающих обсуждений контекста стратегических школ, когда мы рассматриваем, какая форма в какой период более всего подходит организации. В этом разделе мы рассмотрим примеры интенсив­ного зондирования внутри конфигурации, а в следующем разделе — внутри пере­ходного процесса.

СТРАТЕГИЯ И СТРУКТУРА. Обращаясь к трудам по проблемам конфигу­рации, мы просто обязаны начать с работы А. Чандлера (Chandler, 1962), в свое время по праву пользовавшейся репутацией новаторской в области исследования стратегий и структур. Как уже отмечалось, изучая эволюцию «крупного амери­канского промышленного предпринимательства», А. Чандлер идентифицировал в ее истории четыре «главы», которые последовательно представляютстадии еежизненных циклов. В первой из них приобретаются первоначальные организаци­онные ресурсы — здания, оборудование, нанимаются сотрудники или же новые собственники «поглощают» и консолидируют меньшие компании, которые уже проделали эти процедуры (пример — «происхождение» компанииGeneral Motors). Создаются маркетинговые и распределительные каналы, устанавливается конт­роль над поставками (известный как «вертикальная интеграция»). Переход ко второй «главе» означает, что исполнители применяют более эффективные спо­собы использования ресурсов, учреждая в целях координации расходов функцио­нальные структуры (производство, сбыт и т. д.). Для третьей стадии характерен еще один период роста, когда компании сталкиваются с ограничениями возмож­ностей роста, накладываемыми первоначальными рынками. Возникает необходи­мость инвестиций в связанные с уже освоенными новые рынки и направления бизнеса. Отличительная черта четвертой «главы» — вторичный сдвиг в структуре, получивший известность как дивизионализация (впервые внедренная компаниейDupont), когда каждое подразделение управляет определенным видом бизнеса, пе­риодически отчитываясь перед центральной штаб-квартирой по всем финансо­вым показателям.

Со дня публикации работы А. Чандлера прошло почти сорок лет. Если бы ав­тор был поставлен перед необходимостью внести в нее коррективы, он, возможно, добавил бы к своим «главам» стадию консолидации различных видов бизнеса и обеспечения некоторых видов деятельности ресурсами из внешних источников, означающую возвращение к ранним шагам в направлении к диверсификации и вертикальной интеграции. Современные крупные фирмы концентрируют внима­ние на ключевых видах деятельности и стержневых компетенциях, отказываясь от вспомогательных и не основных «в пользу» расширенной деловой сети. Данная стадия, как и четыре «главы» А. Чандлера, предполагает колебания циклов ужес­точения и ослабления контроля.

Идеи А. Чандлера получили развитие, в частности, в серии подготовленных в Гарвардской школе бизнеса докторских диссертаций. Но их авторы отказались от глубокого зондирования конкретных компаний, а предприняли широкомасштаб­ное исследование, цель которого состояла в анализе взаимосвязей между страте-

264