Глава 7

дрению на новые рынки, в тех случаях когда фирма находит новое применение тому, что у нее лучше всего получается. Кроме того, поскольку компетенции, подоб­но корневой системе дерева, глубоко «запрятаны», подражать им не так-то просто. Следовательно, секрет успеха здесь заключается не в хорошей продукции, а в уни­кальном наборе способностей, которые позволяют компании производить отлич­ные товары. Отсюда следует вывод, что менеджеры должны рассматривать свою деятельность не как совокупность производимой продукции или подразделений, а как портфель ресурсов и способностей, которые могут комбинироваться самыми невероятными способами.

Авторы рассматривают стержневые компетенции как результат «коллективного обучения организации — в первую очередь координации различных производствен­ных навыков и интеграции многочисленных технологических потоков» (1990:82). Здесь требуются «коммуникации, вовлеченность в процесс и глубокая преданность работе в пределах организации...» Компетенции являются клеящим раствором, свя­зывающим различные направления деятельности компании. Кроме того, они высту­пают движущей силой развития новых видов бизнеса компании (1990:82)*.

К. Прахалад и Г. Хэмел полагают, что наличие стержневых компетенций опреде­ляется тремя условиями. Во-первых, они должны обеспечивать «доступ к большо­му числу рынков»; во-вторых, «вносить существенный вклад в создание учитываю­щей запросы потребителей конечной продукции»; и в-третьих, «должны быть трудновоспроизводимы для конкурентов... Какие-то технологии, входящие в со­став стержневых компетенций, конкурент, конечно же, может получить, но копиро­вание более-менее исчерпывающей схемы внутренней координации и обучения должно представлять для него значительные трудности» (83,84).

М. Тампоу предлагает особую методику определения стержневых компетенций, которые, по мнению автора, «должны обеспечивать корпоративное выживание в крат­косрочном и долгосрочном периодах; должны быть невидимыми для конкурентов; трудновоспроизводимыми; уникальными для корпорации; должны представлять комплекс навыков, ресурсов и процессов; обладать потенциалом, который органи­зация сможет реализовывать в течение длительного времени; они должна быть боль­ше, чем компетенции отдельной личности; должны играть решающую роль в со­вершенствовании основной продукции, а также при внедрении стратегического видения; ну, и наконец, должны играть существенную роль при принятии стратеги­чески важных решений корпорации... ценных с коммерческой и рыночной точек зрения»(Татрое, 1994:68-69).

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАМЕРЕНИЯ. Еще одна важная концепция Г. Хэмела и К. Прахалада — концепция стратегических намерений:

С одной стороны, стратегические намерения определяют лидерские позиции, к кото­рым стремится данная организация, одновременно будучи критерием, позволяющим оценить степень продвижения к желанной цели. Компания Komatsu намеривалась <<ок-

*В определенном смысле, мы могли бы добавить концепцию стержневых компетенций к нашей модели школы обучения, поскольку она во многом сходна с поведенческим подхо­дом К. Вейка. Стержневые компетенции могут быть идентифицированы и развиты по­средством расширения обучения и следования развивающимся стратегиям.

Школа обучения

183

ружнть Caterpillar», Салоп ставила перед собой задачу «разгромить Xerox», Honda при­лагала усилия для того, чтобы стать второй Ford — пионером автомобильной промыш­ленности. Все это примеры стратегических намерении.

Но в то же время стратегические намерения — это нечто большее, чем просто безудерж­ные амбиции. (Многие фирмы заявляли о своих амбициозных стратегических намере­ниях, по вскоре потерпели фиаско.) Данное понятие также предполагает активный менеджмент, включающий в себя нацеленность всей организации па победу, мотиви­рование людей путем разъяснения значимости поставленной цели, наличие опреде­ленной свободы для индивидуальных и коллективных предложении, поддержание энтузиазма постановкой но мере развития ситуации новых задач, а также хорошо продуманное распределение ресурсов (Hameland Prahalad 1989:64).

Итак, стратегические намерения устанавливают главные цели, определяют новые рыночные возможности и выступают как вдохновляющий сотрудников девиз. По мне­нию М. Бойсота, особую ценность эта концепция приобретает в ситуации неопределен­ности внешней среды: «Стратегические намерения основываются на интуитивно сфор­мировавшейся модели или гештальте — некоторые называют это представлением, что позволяет придать происходящему ощущение связности и единства... Это обеспечива­ет простую, но здравую ориентацию, интуитивно понятную всем служащим компа­нии, — ориентацию, которой в виду ее ясности можно следовать в течение длитель­ного времени [несмотря на турбулентность] внешней среды»(Boisot, 1995:36).

НАПРЯЖЕНИЕ И СИСТЕМА РЫЧАГОВ. Далее Г. Хэмел и К. Прахалад развивают дуальные концепции «напряжения» и «системы рычагов». Термин напряжение они определяют буквально как «несоответствие между ресурсами [компании] и [се] устремлениями*(Hameland Prahalad, 1993:78). С одной стороны, есть много компа­ний, которые обладают значительными ресурсами, но они не перенапрягаются в сво­их устремлениях — зачастую из-за самодовольства, считая себя и так «номером один». С другой стороны, есть компании со скудной ресурсной базой, но ими движет сильное честолюбие — и они отдают все свои силы на то, чтобы достичь желаемого. Именно это позволяет маленьким Давидам побеждать огромных голиафов.

Но напряжение — еще не все: компаниям также необходимо знать, как добиться расширения, как правило, весьма ограниченной ресурсной базы. Авторы предлага­ют следующие пути:

1. Более эффективная концентрация ресурсов на достижение стратегических целей (пример тому — мечта Теда Тернера о создании глобальной системы передачи новостей).

2. Более эффективное аккумулирование ресурсов, извлечение знаний из опыта и использование ресурсов других компаний — например, путем налажива­ния связей с основными поставщиками с целью использовать их инновации.

3. Дополнение одного вида ресурса другим, повышение качества изделий, стремление к сбалансированному развитию в производстве продукции или оказании услуг, а также расширение поставок товаров, маркетинга и инфра­структуры сервиса.

4. Сбережение ресурсов там, где это только возможно, используя переработку или кооперацию с ресурсами других компаний (например, совместные дей­ствия с конкурентом в сражении с общим врагом).

184