Глава 11

реакции — и таким образом запускается новый цикл. «Передняя» часть петли, или «петля исполнения» модели (показанная сплошной линией), являет собой «при­вычный жизненный цикл». Именно здесь, по Д. Герсту, и обнаруживается «страте­гический менеджмент». Задняя часть петли, или «петля обучения» (пунктирная линия), представляет собой «менее известный цикл обновления — "смерть", а за­тем появление "новой концепции"». Мы вступаем в царство «харизматического лидера» (104).

Мы видим резкий контраст между линейным жизненным циклом А. Чаидлера и экомоделыо, описывающей бесконечный процесс чередования кризисов и об­новлений, в которых можно последовательно увидеть подходы многих других школ. Иногда связи между стадиями являются сглаженными, близкими к линей­ным (иначе говоря, неосязаемыми, или «бесшовными»), но гораздо чаще они из­меняются быстро и нелинейно («бугорчатые»).

Д. Герст отмечал, что его модель, описывающая, как «несвязные элементы ста­новятся организациями» и как компании «вновь распадаются на элементы», выхо­дит за пределы организации (105). «Условие перестройки — разрушение». «Жизне­способные организации на разных стадиях развития должны частично вырубаться» (также, как производится рубка леса) (105).

Трансформирующиеся организации

Направленные на оказание помощи в осуществлении значительных организаци­онных изменений консалтинговые литература и практика весьма обширны. Пред­лагаются такие методы, как «поворот кругом», ревитализация, уменьшение раз­меров организации и т. д. Для того чтобы проанализировать их, понадобилось бы издание второго тома нашей работы, но, честно говоря, в данный момент такая идея нас не вдохновляет (подозреваем, что и вы бы этому не порадовались). Мы постараемся дать некий общий обзор и проиллюстрировать его примерами. Но прежде чем мы отправимся в путь, хотелось бы высказать одно предостере­жение. Поскольку речь пойдет об «управляемых изменениях», не кажется ли вам, что такое словосочетание — «остроумно глупо», о чем прямо объявляется в тексте Дж. Клеммера (см. «Менеджмент перемен — это оксюморон»). Перемены не мо­гут быть «управляемыми» — по крайней мере если это слово применяется в значе­нии «принуждение». Менеджеры часто говорят, что сотрудники организаций сопротивляются переменам. Вполне возможно, так оно и есть. И, скорее всего, потому, что этими людьми «иереуправляли». В таких случаях наилучший способ «управления» переменами — пустить их на «самотек», т. е. создать условия, при которых люди, следуя естественной склонности к экспериментам, самостоятель­но внесут коррективы в свое поведение. Как говорится: «Меняйся к лучшему. И твое время обязательно придет».

Изменяется что?

Возникает первый вопрос: что можно изменить в организации? Ответ на него вы найдет во вставке «Куб изменений». Очевидно, что всесторонние организацион­ные перемены есть трансформации стратегии и структуры, варьирующиеся от

Школа конфигурации

269

МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРЕМЕН - ЭТО ОКСЮМОРОН

Сокращенный текст Джима Клеммера «Тропинки к исполнению» {Clemmer, 1995)

В настоящее время появилось большое число консультационных фирм, предлагающих услуги по «менеджменту перемен». Эти два слова, постав­ленные рядом, имеют примерно тот же самый смысл, что и «святая война» или «жар холодных цифр»... «Менеджмент перемен» берет начало от тех же опасно соблазнительных рассуждений, что и стратегическое планирование. И то и другое основывается на шатких предположениях о возможности упо­рядочения мышления и процесса внедрения, на уподоблении Джину Луку Пиккарду с космического корабля «Enterprise», способному выработать чет­кий курс действий, а затем «поступать так, и только так». Возможно ли это? Может быть. Но только не в нашем мгновенно изменяющемся мире.

Успешные изменения проистекают из обучения, роста и развития

Изменениями нельзя управлять. Изменения игнорируют, им сопротивля­ются, на них реагируют, на них наживаются, их создают. Но управлять ими нельзя, равно как невозможно заставить их маршировать в заданном направ­лении... То, кем мы станем, жертвами или победителями перемен, зависит от нашей готовности к трансформации... Как сказал однажды Авраам Лин­кольн: «Я буду готовиться, и мое время обязательно придет». Вот как управ­ляют переменами.

...Мы не можем быстро вернуть клиентов, которые тихо ускользают от нас просто из-за невнимательного к ним отношения или из-за весьма скромного сервиса. Мы лишены возможности за какие-то шесть месяцев превратить организацию в мощную станцию по выработке новаторских идей, реализация которых позволит радикально улучшить рыночные позиции. Мы не в состоя­нии мгновенно отказаться от многолетних привычек и мгновенно перейти на новые революционные технологии. При резком росте цен мы не в состоянии сразу же перестроить наши организации или наделить широкими властными полномочиями людей, которые годами подчинялись традиционной команд­ной системе, работали в условиях жесткого контроля. Это — долгосрочные изменения, которые охватывают культуру, системы, привычки и навыки. Их нужно улучшать до того, как они потребуются. Как гласит древняя китайская пословица: «Колодец должен быть вырыт прежде, чем захочется пить».

...Чтобы эффективнее справляться с переменами, не стоит восприни­мать их как некую управляющую силу. Самосовершенствуйтесь, и ваше вре­мя обязательно придет...

высококонцептуальных до абсолютно конкретных, от в высшей мере формального поведения до совершенно неформального.

Картографирование проиесса перемен

Рассмотрим методы изменений. Здесь нам необходимо иметь нечто вроде карты, чтобы рассортировать и упорядоченно представить на листе бумаги все те много­численные, выработанные за долгие годы исследований подходы к организацио-ным изменениям. На рис. 11.3 представлена карта, в которой методы изменений да­ются в двух измерениях. Сверху располагается шкала широты изменений, от микро

270