Глава 4

вом, делайте свой выбор, господа: или «паралич от анализа», или «вымирание из-за инстинктов»!

Проблема связана прежде всего с акцентом школы позиционирования на внеш­ние условия, прежде всего отраслевые и конкурентные, и недооценкой внутренних возможностей компании. Баланс между этими двумя параметрами, так настойчиво поддерживаемый школой дизайна, был нарушен в период «набора высоты» шко­лой позиционирования, а сейчас, как мы видим, поле стратегического менеджмен­та перетягивается в другую сторону — не к сбалансированности, а от нее.

В своей полемической статье «Как много значит отрасль?» профессор UCLAРичард Румельт поделился опытом исследования показателей деятельности про­изводственных компаний США в 1974-1977 гг., в котором он опирался на данные государственной статистики(Rumelt, 1991). Рабочая гипотеза автора не отличалась сложностью: если отрасль действительно является важнейшим аспектом форми­рования стратегии, тогда различия между показателями деятельности организаци­онных единиц в разных отраслях должны намного превосходить различия показа­телей деятельности организационных единиц в пределах одной и той же отрасли. Однако полученные ученым результаты свидетельствовали о прямо противопо­ложном соотношении показателей.

Через шесть лет Р. Румельт получил ответ от А. Макгэхана и М. Портера в ста­тье «А действительно, как много значит отрасль?» (McGahan andPotter, 1997). Используя изощренную статистическую методику, ее авторы исследовали по­казатели деятельности производственных и обслуживающих сегментов бизнеса в 1981-1994 гг. и пришли к заключению, что они во многом определяются отрасле­вой принадлежностью компаний. Однако не следует забывать о допущении, что различия между компаниями в пределах одной и той же отрасли могут быть еще более значимыми, чем различия между отраслями.

Это как раз тот тип расхождения во мнениях, который так любят трезвые прак­тики: вопрос настолько хорошо определен, данные настолько статистические, что остается только бесконечно обсуждать различные методические тонкости. Но нам полезно было бы вернуться к некоторым основам — чтобы рассмотреть не только эти дебаты, ио и всю школу позиционирования в перспективе. Прежде всего инте­ресно, как определяются и классифицируются отрасли? Как правило, это делают люди для отрасли посторонние, обычно правительственные экономисты или научные работники, в то время как создаются отрасли (и разрушаются, а также объединяются и распадаются как результат сложных когнитивных и социальных процессов) при непосредственном участии менеджеров. Так что формирование отраслей не обязательно происходит путем, предписанным школой позициониро­вания.

Относительно процесса

Ну а теперь поговорим о процессе. Миссия школы позиционирования не в том, что­бы выйти в свет и учить, а в том, чтобы оставаться дома и вычислять. «Массирова­ние» цифр — вот чего ждут в управленческих конторах не меньше, чем в классах МВА. От стратега ожидают абстрактной бумажной работы, не связанной с реаль-

Школа позиционирования

101

ным миром производства и продаж товаров. К. Клаузевиц еще в XIXв. утверждал, что для достижения превосходства «расчет» — «самая существенная вещь... до самого конца». Но он признавал, что «бесконечные мелкие обстоятельства» при­водят к «неожиданным инцидентам, которые делают расчет невозможным»(von Clausewitz, 1968:164, 165). Эта дилемма относится буквально ко всему, что делает­ся в школе позиционирования.

Чрезмерное внимание к расчетам, как уже упоминалось в нашей критике шко­лы планирования, нередко препятствует не только обучению и творчеству, но и оказывает негативное воздействие на уровень вовлеченности работников в процесс труда. В сравнении с изолированными в центральных офисах и поставляющими отчеты высшему руководству плановиками остальные сотрудники воспринимают­ся как простые исполнители. Работников обязывают следовать стратегиям, про­диктованным непониманием сложного со всеми его нюансами бизнеса, стандарт­ными расчетами, выполненными аналитиками, которые, как правило, «плавают» в деталях. «Возможности для инновационной стратегии возникают не из стерильно­го анализа и перемалывания цифр, а из стимулирующего творческие озарения но­вого опыта» (Hamel, 1997:32).

Н. Бранссон сравнивал «поведение, построенное на высокой вовлеченности в труде», т. е. представляющее из себя, скорее, не когнитивный процесс, а прояв­ление воли, с «поведением, построенном на тщательном критическом исследова­нии», пренебрегающим «эмоциями» и «более склонном отклонять, чем прини­мать» (Brunsson, 1976:12). Короче говоря, расчеты аналитика нередко подменяют принятие действующими лицами персональной ответственности. А в таких усло­виях разработка оптимальной стратегии на будущее просто невозможна. Успеш­ная стратегия — это стратегия, в которую участвующие в ее формировании и реализации люди вкладывают свою энергию: ониделают ее хорошей, делая ее ре­альной, — и, по возможности, делая это собственноручно. Это не совсем та вещь, о которой можно словами М. Портера сказать: «Факторы (активы, люди) могут и должны быть собраны и аккумулированы...»(Porter, 1997:162).

Относительно стратегий

В итоге школа позиционирования рассматривает стратегию не как уникальную перспективу, а как генерическую позицию. В конце концов, весь процесс может быть сведен к формуле, позволяющей, опираясь на ограниченный перечень усло­вий, выбрать единственно верную позицию. А в случаях стратегических групп компания присоединяется к тому или иному союзу, который сам диктует генери-ческий портфель стратегий, которым необходимо следовать.

Школа дизайна перевела стратегию на более высокую ступень, воспринимая ее как перспективу на будущее и поощряя ее творческое конструирование. Влия­ние школы позиционирования с ее фокусом на генерических стратегиях, скорее всего, является прямо противоположным. В компаниях может возобладать пове­дение, генерическое как в деталях, так и в ориентации. Достаточно бросить один только взгляд, чтобы заметить склонность к подражанию компаний в 1980-х гг. Та же самая проблема, похоже, имеет место и в академических исследованиях,

102