Глава 8

хин как внутри компаний, так и на открытых рынках, границы между ними посте­пенно стираются, становятся условными. Указанные обстоятельства приводят к тому, что сложность процесса созидания стратегии постоянно возрастает (па по­рядки, если верить тому, что написано в пашей книге).

АЛЬЯНСЫ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОЛИТИКИ? Все вышеизложенное, как следует из подзаголовка данного раздела, касается понимания стратегии как пере­говорного процесса. Но в какой степени эти соображения относятся к названию главы? Иными словами, в какой степени мы можем рассматривать подобные аль­янсы не столько в экономических категориях, сколько в терминах власти? И что там насчет политики?

По большей части в данной главе обсуждаются экономические проблемы — те же самые конкурентные стратегии, пусть и в несколько более сложных ситуациях (см. фрагмент из книги Г. Хэмела и др. «Принципы коллаборативных преиму­ществ»). Однако здесь могут быть и некие иные, скрытые мотивы.

Как мы уже отмечали, многие альянсы содержат в себе, пусть и непреднамеренно, политическую составляющую, а значит, противостоят чисто экономическим, конку­рентным силам. Создание стратегических союзов предполагает взаимную выгоду сто­рон, а потому является исключительным событием. И в этом случае на смену конку­рентным взаимодействиям, по крайней мере на время, приходят более стабильные отношения. Некоторые альянсы преследуют цель ослабления накала конкурентнойборьбы и защиты рынка. Конечно, существуют и откровенно политические союзы — например, когда крупные стабильные фирмы предпринимают совместное выступле­ние с тем, чтобы «поставить на место» небольшие «молодые» компании. А что можно сказать о тех случаях, когда альянсы заключаются между компаниями, которые во всех иных ситуациях непременно были бы конкурентами? А. Бранденбургер и Б. Нале-буфф называют такие отношения «коокуренцией» {BrandenburgeranA Nalebuff, 1995). Под поверхностью кооперативных отношений нередко скрывается острое соперниче­ство. Однако здесь, несомненно, присутствуют и сглаживающие конкуренцию отно­шения сотрудничества. Сможет ли фирма в достаточной мере точно разделять эти мо­менты или же в один прекрасный день нас спеленают некой смирительной рубашкой сетевых структур (что, по мнению многих обозревателей, уже происходит в отношени­ях между большим бизнесом и правительственными кругами, особенно во Франции)? Нам просто следует быть более внимательными к политическим последствиям тех или иных экономических шагов. В этом и состоит суть позиции школы власти.

Заключение

Основные положения школы власти

Ниже, для того чтобы свести воедино результаты обсуждения, мы приводим ос­новные положения школы власти.

1. Формирование стратегии определяется властными и политическими сила­ми, будь то процессы, происходящие внутри организации, или же действия организации во внешней среде.

2. Возникающие таким образом стратегии, как правило, носят спонтанный характер и принимают форму позиции или уловки, а не перспективы.

Школа власти

215

ПРИНЦИПЫ КОЛЛАБОРАТИВНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

(Wame/etal., 1989:134)

Коллаборационизм, или сотрудничество, — это продолжение конкурен­ции другими средствами. Успешно действующие фирмы всегда помнят о том, что их новые партнеры со временем могут превратиться в конкурен­тов. Они вступают в альянсы, преследуя четкие стратегические цели, пре­красно отдавая себе отчет в возможном влиянии их успешных действий на долгосрочные интересы новых партнеров.

Гармония — не самый значимый показатель успеха. В действительности небольшой конфликт может быть наилучшим свидетельством взаимной выгоды сотрудничества. Большинство альянсов не являются равновыгод­ными для партнеров в долгосрочном периоде. Ваш союзник может быть вполне удовлетворен даже в том случае, когда он незаметно утрачивает стержневые компетенции.

Кооперация имеет свои пределы. Компаниям следует внимательно отнес­тись к допустимым границам конкурентных компромиссов. Стратегиче­ские альянсы — это живые отношения, а потому они постоянно находятся в движении, часто выходя за пределы официальных соглашений или же тех целей, которые преследовало руководство компании. То, какая информа­ция включается в обмен, зависит от целого ряда конкретных обстоя­тельств, причем часто решение принимают инженеры и операционные ме­неджеры. А потому успешно действующие компании информируют всех своих сотрудников на всех уровнях о допустимых пределах обмена инфор­мацией с данным партнером.

Основная цель альянса — научиться чему-нибудь у партнера. Успешно действующие компании рассматривают подобные союзы как своего рода окно, позволяющее оценить широту возможностей партнера. Они исполь­зуют стратегические альянсы для того, чтобы приобрести какие-то навы­ки, и за пределами официальных соглашений систематически распрост­раняют новый опыт в своих организациях.

3. Микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, осно­вывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой кон­фронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени.

4. Макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к своему благо­получию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как на стратеги­ческое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах.

Критические замечания, обсуждение контекста и вклада школы власти

К настоящему моменту наше критическое рассмотрение каждой школы сложилось в некую общую схему по крайней мере в одном отношении. Процесс формирования стратегии имеет дело с властью, но с не одной только властью. Рассматриваемая

216