Глава 7

«По правде, говоря, у нас не было никакой другой стратегии, кроме как идеи попробо­вать что-нибудь продать в Соединенных Штатах». Honda была вынуждена паять ва­лютный кредит у японского министерства финансов, известного своей поддержкой экснортоориентировапных компаний. «Настроены чиновники были весьма скепти­чески, — рассказiiiвали менеджеры, — н в more предоставили нам право направить на организацию "похода" на американский рынок $ 250 тыс., причем "живыми деньга­ми" — только $110 тыс.!»

«Господии Хонда был особенно уверен в мотоциклах с объемами двигателей 250 и 305см', — продолжили менеджеры рассказ о своем руководителе. — Форма руля у этих крупногабаритных машин напоминала бровь Будды, и Хонда чувствовал, что это очень сильный, поддерживающий продажи фактор ». (Учтите, что американские мотоциклы в то время водили «крутые парни» в кожаных куртках. Рынка продажи регулярных средств передвижения как такового не было.)

«Высадившись» в Америке, японские менеджеры сняли дешевую квартиру в Лос-Анджелесе; двое из них спали па полу. Они сами настелили полы в расположенном в захудалом районе города складе и в целях экономии приступили к предпродаж­ной подготовке мотоциклов. Но их главная ошибка заключалась в том, что приезд в США совпал с закрытием мотоциклетного сезона 1959 г.

На следующий год мотоциклы начали потихоньку распродаваться. Но затем, как выразились японцы, «разразилась катастрофа». В США мотоциклы эксплу­атируют дольше и иа большей скорости, поэтому «Honda» достаточно часто вы­ходили из строя. «И тут, — говорят японцы, — события приняли удивительный оборот».

Все первые восемь месяцев нашего пребывания в США, мы, следуя интуиции i осподп-па Хонды и нашей собственной, даже и не пытались продавать мопеды «Supercup» с объемом двигателя 50 см¹. В Японии они пользовались огромной популярностью (и мы не могли удовлетворить внутренний спрос), по, как нам представлялось, па рынке США у них не было никаких перспектив, ибо за океаном все было крупнее и шикарнее. Веским доводом служило и то, что европейцы, как и американские произво­дители, делали акцепт на более могппые модели.

Сами мы при деловых поездках по Лос-Анджелесу пользовались «Supercup», которые привлекали всеобщее внимание. Однажды нам позвонил менеджер по закупкам сети универмагов Sears. Мы не предполагали продавать мотоциклы через посредников, по­этому ему было отказано. В то же время мы отметили, что наша продукция вызывает интерес. С другой стороны, мы опасались что «Supercup» могут повредить нашему имиджу на подчеркнуто мужественном рынке мотоциклов. Но когда паши крупногаба­ритные модели начали выходить из строя, у нас просто не осталось выбора. Мы двину­ли на рынок мопеды с объемом двигателя 50 см³.

Остальное — уже история. Объем продаж начал впечатляюще расти. Средний класс Америки сначала опробовал «Supercup», а затем и крупногабаритные японские мотоциклы. Знаменитая рекламная кампания — «Лучших людей вы встретите толь­ко на"Honda"» — также результат счастливого случая. В ее основе — дипломный проект одного из аспирантов Калифорнийского университета, который познако­мил со своей концепцией менеджеров компании. Руководство разошлось во мне­ниях относительно ее перспектив, поскольку все еще пыталось оседлать рынок и угодить «крутым парням» в черных кожаных куртках. Но в конце концов директор по продалсам уговорил высшее руководство приобрести проект этой рекламы.

Школа обучения

171

ЖАРКИЕ ДЕБАТЫ. Г. Минцберг использовал эту историю в своей статье в «Strategic Management Journal», в которой он подверг критике школу дизайна и высказал инте­ресные идеи относительно стратегического обучения (Mintzberg, 1990). На нее не замедлил откликнуться Майкл Гулд, в то время интенсивно публиковавший статьи о перспективах планирования и позиционирования, сообщивший, что он является со­автором отчета Б КГ и прокомментировавший его следующим образом:

Данный отчет не углубляется в вопросы стратегии, па которую сделала ставку Honda, и проблемы ее обучения. Отчетбыл призван помочь отрасли, пережинающей кризис, и наша задача состояла в кратком изложении коммерчески приемлемых альтернатив. Перед нами была поставлена проблема не историческая (как возникла такая страте­гия?), а управленческая (что мы должны делать теперь?). Последним вопрос — глав­ный для большинства связанных со стратегическим менеджментом руководителей. Как правило, в ответ они слышат: «Попробуй и сам посмотри, работает ли это, ответ подскажет твой собственный опыт». Действительно, высказывается мнение, что доро­га к успеху выстлана булыжниками неудач. Но для менеджера такой совет бесполезен, даже вреден. «Конечно же, всем нам нужно учиться на собственном опыте, — скажет он, — но у нас нет ни времени, ни денег, чтобы экспериментировать с бесконечными, бесплодными начинаниями». Менеджеры нуждаются в том, чтобы им помогли нала­дить конкретную работу. И, конечно же, специалисты по стратегиям должны старать­ся помочь им именно в этом плане.

В данном контексте проведенный БКГ анализ успеха Honda гораздо более состояте­лен... Наша задача состояла в выявлении причин успеха компании и объяснении его таким образом, чтобы побудить менеджеров к поиску эффективных стратегий... (Goold, 1992:169-170)

На рис. 7.3 представлен график объема импорта в США мотоциклов и запчастей из Великобритании и Японии до и после публикации отчета БКГ в 1975 г. Оче­видно, что сразу после публикации отчета английский импорт камнем пошел вниз (до $ 1 млн), а японский в следующем году совершил резкий скачок, пройдя от­метку $ 1 млрд! Мы испытываем большие сомнения по поводу утверждения о том, что отчет БГК является моделью успешного консалтингового вмешательства.

В своем ответе Г. Минцберг приводит эти показатели со следующим коммента­рием:

Действительно, поиск доказательств того, что средства менеджмента нуждаются в игно­рировании истории, задача весьма непростая. В отчете БКГ сделаны ошибочные выводы относительно разработки стратегии Honda — п, как следствие, были введены в заблужде­ние все ознакомившиеся с ним менеджеры. Начните читать отчет, и у вас создастся впечатление, что вы, запершись в своем офисе, проводите конкурентный анализ. Никог­да Honda не стала бы разрабатывать так свою стратегию. А теперь прочитайте отчет Р. Паскаля о рассказе менеджеров Honda и вам захочется продать свой «Rolls-Royce», надеть джинсы и отправиться па мотоцикле по дорогам штата Айовы. Существует боль­шая разница между проведением «экспериментов наобум» и тем, чтобы увидеть в проис­ходящем на рынке нечто удивительное для себя и таким образом приобрести знания. Читая отчет Р. Паскаля, хочется спросить: что же делает японцев такими смышлены­ми? Это история успеха, а не провала, хотя создается впечатление, что все, что они делали, было сплошной чередой ошибок. Верно, они проявили настойчивость в дости­жении цели, менеджеры были преданы своей компании, они были наделены полно­мочиями по принятию решений па месте. Но когда речь заходит о стратегическом

172