Глава 8

нами школа, как и все прочие, несколько преувеличивает или преуменьшает значе­ние определенных факторов. В данном случае недооцениваются иптегративпыс силы, такие как лидерство и культура, впрочем, как и само понятие стратегии.

Более того, если мы отмечали позитивную роль политических методов в осуще­ствлении назревших организационных перемен, тормозящихся устоявшимися и более легитимными формами влияния, то верно и обратное — они также могут быть источником серьезных сбоев и дезорганизации в работе. Правда, большин­ство исследователей (не говоря уже о тех, кто с удовольствием использует полити­ческие приемы на практике) склонны относиться к ним с некоторой аффектацией, что нередко заслоняет и другие не менее важные моменты. Например, увлечение макровласти альянсами может привести к весьма серьезным проблемам в сообще­стве крупных организаций (тайные сговоры н закулисные дела). Но в научной ли­тературе данный аспект практически не рассматривается. Многие из нас пережи­вают пору безудержного, безоглядного увлечения этими концепциями.

Отметим попутно, что анализ процесса формирования стратегии вне полити­ческих и властных его измерений представляется нам далеко не полным. Особенно большое значение они приобретают (а) во времена серьезных перемен, когда неми­нуемо происходят существенные изменения в политике и властных отношениях, что часто приводит к конфликтам; (б)в крупных устойчивых организациях (для макровласти) и (в)для сложных, в высокой степени децентрализованных организа­ций высококвалифицированныхработников (для мшеровласти) (университеты, ис­следовательские лаборатории и кинокомпании), в которых многие действующие лица обладают властью и намереваются отстаивать свои интересы. Политические методы также часто используются (г) во время длительных периодовзастоя, ха­рактеризующихся блокировкой стратегических изменений, возможно, по причине жесткой позиции власть предержащих, а также (д) во время периодов дестабили­зации, когда организация не в силах сколько-нибудь ясно определить направление собственного развития, так что принятие решений часто превращается в ситуацию, когда все сваливается в кучу и все возможно.

Школа власти внесла значимый вклад в развитие арсенала стратегического ме­неджмента (понятия «коалиции», «политических игр» и «коллективной страте­гии»). Она также обратила внимание на важность использования политических методов для осуществления стратегических перемен тогда, когда приходится вы­ступать против ведущих действующих лиц, стремящихся законсервировать ситуа­цию, сохранить status quo. Конечно, политика может быть и фактором противодей­ствия стратегическим изменениям, но, пожалуй, не столь эффективным, как силы культуры, к обсуждению которых мы и переходим в следующей главе.

₉

^{ШКОЛА КУЛЬТУРЫ}

Построение стратегии как КОЛЛЕКТИВНЫЙ ПРОЦЕСС

218

Глава 9

Это очень просто, Апджии-сан. Надо только изменить снос представление о мире.

Джеймс Клэйвелл, Сёгун

Культура есть зеркальное отражение власти. Власть «берет в руки» объект, называемый организацией, и дробит его на части; культура же связывает совокупность индивидов в единую сущность под названием организация. Как следствие, первую интересует прежде всего собственная выгода, а вторую — всеобщая польза. Соответственно и литература школы, которую мы называем куль­турной (ее представители считают источником формирования стратегии обще­ственную силу культуры), зеркально отображает построения школы власти. Если внимание последней сосредоточено на влиянии внутренней политики на продвиже­ние стратегических изменений, то первая концентрируется в основном на роли куль­туры в поддержании стратегической стабильности организации и — реже — в актив­ном сопротивлении стратегическим переменам.

Обращение к культуре — не новая идея. В каждой области исследования есть свое центральное понятие: в экономике — рынок, в политологии — политика, в стратегическом менеджменте — стратегия. Человеческая культура уже давно явля­ется основным понятием антропологии. С антропологической точки зрения, к куль­туре относится все, что нас окружает, — от еды и питья до музыки и общения. В то же время культурой называется тот уникальный способ, каким мы производим все эти вещи, то, что отличает одну организацию от другой, одну отрасль от другой, один народ от другого. Мы увидим, что двойственность культуры — ее всеобъем­лющий характер и одновременно уникальность — обнаруживается и применитель­но к стратегии управления.

В сфере менеджмента «открытие» культуры состоялось в 1980-х гг. благодаря ус­пехам японских корпораций. Казалось бы, японцы действовали совершенно иначе, чем принято в США, но, с точки зрения технологий, они беззастенчиво копировали все американские достижения. Различия же в результатах определяются господству­ющей в Японии культурой и ее проявлениями в крупных корпорациях Страны восхо­дящего солнца.

Попытки объяснить японский феномен вылились в особое направление аме­риканской экономической литературы, а орды консультантов озаботились повы­шением «культурного уровня» компаний США. Но их деятельность отнюдь не углубляет наше понимание стратегического процесса, поскольку затрагивает пре­имущественно проблемы структуры организации и мотивации работников. Взгляд на стратегический менеджмент с позиций культуры сформировался поз­же (к слову сказать, подход японских исследователей к стратегии управления близок уже рассмотренной нами школе обучения).

Культуру можно изучать с позиций стороннего наблюдателя или изнутри, с по­зиций ее исконных представителей (разделение, соответствующее двум ветвям когнитивной школы). Первый занимает объективную позицию в отношении того, почему люди ведут себя определенным образом, и объясняет их действия уникаль-

Школа культуры

219

постью социальных и экономических отношений. Второй полагает культуру субъективным процессом интерпретации, не имеющим никакого отношения к абст­рактной, универсальной логике.

Если в антропо тогии исходно доминировал объективный подход, а затем на­ука восприняла и субъективный, то в стратегическом менеджменте дело обстояло с точностью до наоборот. Мы начинаем с рассмотрения понятия культуры и пере­числения посылок культурной школы, а затем познакомимся с работой группы шведских авторов, которые в 1970-х гг. первыми разработали целый ряд понятий, связанных с пнтерпретативной стороной культуры. К сожалению, эти интерес­нейшие и глубокие исследования мало известны за пределами Скандинавии. Далее мы обсудим новый взгляд на фирму, известный как теория «ресурсной основы». Придерживающиеся его авторы утверждают, что организация сохраня­ет свои конкурентные преимущества только в том случае, когда они опираются на редкие и неповторимые ресурсы, ресурсы вне конкуренции. Наконец, мы пока­жем, что эти объективные характеристики составляют ту самую уникальность организации как культурной системы. Главу завершает критика и оценка вклада и контекста школы культуры.

Сущность культуры

Антропологи отнюдь не единодушны в определении культуры, но нас интересуют только принципиальные контуры этого понятия. Культуру составляют интерпрета­ции мира, человеческая деятельность и отражающие их артефакты. Выходя за пре­делы индивидуального познания, эти интерпретации существуют в коллективном сознании, в социальном процессе. Нет частных, персональных культур. Индивиду­альной может быть деятельность, но ее значимость является коллективной.

Таким образом, для нас организационная культура ассоциируется с коллектив­ным познанием. Она становится, если можно так выразиться, «мнением организа­ции», общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках, а так­же и более осязаемо — в бытующих в организации преданиях, ее символах, даже сооружениях и продуктах. Об этом хорошо сказал Э. Петтигрю, который увидел в организационной культуре «ясно выраженную социальную ткань», которая, подоб­но соединительным тканям в теле человека, прикрепляет «кости» организационной структуры к «мышцам» организационных процессов(Pettigrew, 1985:44). В каком-то смысле культура представляет собой жизненную силу организации, душу ее физического тела.

Чем теснее связаны друг с другом интерпретации и действия, тем глубже они укореняются в культуру, причем на поверхности существует множество очевид­ных связей между ними. Например, неформальный стиль одежды в компаниях, производящих программное обеспечение, — это выражение убежденности, что крахмальные сорочки и галстуки убивают творчество. На более глубоком уровне связи между трактовками и действиями понять труднее — не только для сторон­них наблюдателей, но и для функционирующих внутри данной культуры индиви­дов. Менеджеры компаний Toyota иHewlett Packard, конечно, смогут процитиро­вать отражающие доминирующие в них культурные ценности официальные кредо

220