Глава 7

сразу же, как увидишь. Но если появляются сомнения в том, сорняк это или растение, способное приносить плоды, то лучше всего понаблюдать за ним — возможно, вы даже примете решение построить теплицу. Управ­ление в этом контексте означает создание особого климата, в котором смогут развиваться самые разные стратегии... и наблюдение за их рос­том. Не следует спешить вырывать из земли неожиданно вытянувшийся стебель... Кроме всего прочего, менеджеры должны уметь выбирать мо­мент, когда для поддержания внутренней оперативности следует воспре­пятствовать изменениям, а когда, ради внешней адаптации, содейство­вать им. Другими словами, необходимо чувствовать, когда пришла пора воспользоваться созревшим урожаем стратегий, а когда попытаться за­менить их новыми сортами...

ПАРНИКОВАЯ МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ

Генри Минцберг

1. Есть только один стратег, и этот человек — исполнительный директор (другие менеджеры могут принимать участие в отдельных операциях; пла­новики обеспечивают поддержку).

2. Исполнительный директор формулирует стратегии в процессе созна­тельного, контролируемого мышления — во многом это напоминает про­цесс выращивания помидоров в теплице, их сбора и отправку на рынок.

3. После того как стратегии выйдут из этого процесса полностью сформи­ровавшимися, необходимо окончательно с ними определиться, точно так же, как собирают и отправляют на рынок зрелые помидоры.

4. Эти четко выраженные стратегии впоследствии реализуются официаль­ным образом (что включает в себя разработку необходимых финансовых смет и программ, а также создание соответствующей структуры).

5. Управление стратегическим процессом предполагает анализ информа­ции, предвидение появления нежных ростков стратегий и затем заботли­вое их выращивание в соответствии с графиком.

Многие полагают, что обучение должно прекращаться до начала действий. Если вы хотите расширить свое влияние, проанализируйте свои сильные и слабые сторо­ны и выберите рынок. Затем идите и завоевывайте его. Звучит очень убедительно. Вся проблема в том, что очень часто данный рецепт не срабатывает. К. Вейк убеж­ден, что, ничего не делая, нельзя ничему научиться. В ходе критического рассмотре­ния школы дизайна мы пришли к выводу, что организации просто обязаны знать свои сильные и слабые стороны.

Таким образом, стремящаяся к расширению своего влияния компания может одновременно «высадить десант» на нескольких рынках и в зависимости от «захва­ченных плацдармов» (оценив свои силы и слабости) продолжить их расширение на наиболее перспективных направлениях. Постепенно, переосмысливая все эти явле­ния, компания приходит к наиболее адекватным ее потребностям стратегиям ди­версификации. Во вставке «Опыт диверсификации» вы можете познакомиться с примером из реальной жизни, а именно с тем, как несколько табачных компаний расширяли рынок сбыта продукции, причем процесс их обучения продолжался по­чти два десятилетия.

Школа обучения

167

ОПЫТ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

(из Miles, 1982:186-189)

Размышляя над опытом диверсификации компании Philip Morris (и преж­де всего легендарным приобретением и обновлением пивоваренной компа­нии Miller), а также над аналогичной практикой R.J. Reynolds, Ligett and Meyers, Роберт Майлс в своей книге «Гробовые гвозди и корпоративные стратегии» разработал ряд положений «от обучения до модификации», включая следующие:

• Решения, принятые в начале процесса формирования стратегии, адек­ватны исключительно исходной ситуации и с течением времени начинают выступать как ограничитель диапазона стратегического выбора. Все три j компании подходили к введению стратегий диверсификации с большой осторожностью, проявляя при приобретении небольших, тесно связан­ных с их традиционной сферой бизнеса или имеющих хоть какое-то отно­шение к ней (расфасовка, упаковка) компаний здоровый консерватизм... Уже из первых экспериментов старшие менеджеры всех трех компаний извлекли уроки, которые помогли им в будущем усовершенствовать стра­тегию диверсификации...

• Степень «связанности» одной деятельности с другой прояснилась толь­ко после проведения экспериментов в новых областях. Сходство между традиционными и новыми предприятиями, которое казалось столь оче­видным в начале разработки стратегии диверсификации, было гораздо более иллюзорным, чем можно было ожидать. Несмотря на то что все три компании в итоге пришли к уже знакомой им деятельности: закупкам и поиску оптимальной потребительской расфасовки — области, кото­рая была весьма популярной на рынке сигарет, вскоре все они обнару­жили, что их «отличительные компетенции» далеко не всегда находят себе применение. Их текущая деловая практика значительно отлича­лась от предыдущей, возникали проблемы с освоением технологий, ры­ночные цены, спрос и предложение отличались высокой степенью нео­пределенности...

• С опытом работы в новом бизнесе пришло более точное представление о «других» и о «себе». Анализ приобретенного опыта показал, что диверси­фикация требует более точной оценки контекста и критических факторов успеха нового бизнеса, чем первоначальные расчеты. В начале большин­ство старших менеджеров этих трех компаний не были готовы к тому, что­бы правильно отобрать поставщиков, поскольку их опыт ограничивался табачной отраслью. К тому же условия, в которых можно было бы приоб­рести нечто ценное, не вдохновляли на глубокий систематический анализ и попытки контролировать ситуацию. Привлекательный товар появлялся на рынке неожиданно и также неожиданно исчезал. Поэтому ответствен­ные за закупки исполнители, если они хотели добиться приемлемых цен, должны были демонстрировать чудеса реакции. Однако с течением вре­мени и приобретением опыта компании получали все больше информа­ции о рынке, менеджменте, поставщиках, покупателях... Что очень важно, диверсификация потребовала более тщательной, чем это первоначально предполагалось, оценки сильных и слабых сторон головной организа­ции... Опыт каждой из трех компаний со всей очевидностью показывает,

168