0,-0 С,

_X

1 ®

жесткий ^ контроль

W

<2i "8,

Рис. 3.6. Грань формализации Источник: Mintzberg, 1994.

66

Глава 3

Плановики и менеджеры должны всегда чувствовать грань: что может быть заключено в формальные рамки, а что — нет. Для того чтобы быть уверенными, что на совещание прибудут все вызванные сотрудники, менеджер формализует время и степень их участия. Ну а как насчет составления повестки дня — для того, чтобы не терять драгоценного времени? Кажется вполне разумным заняться и этим. А насчет процедур — для того, чтобы быть уверенным в порядке дискуссии? Ну... В какой момент мы понимаем, что все идет по плану, но причем тут стратегическое мышле­ние? Разбивка процесса создания стратегии на составные части — к примеру, утром обсуждаются цели, а в середине дня сильные и слабые стороны — может погубитьтворческую дискуссию «в зародыше». Повторяем, что цель стратега состоит не в ана­лизе как таковом, а в синтезе. Попытка втиснуть стратегический процесс в опреде­ленные жесткие рамки может попросту погубить его.

Л. Дзан разграничивал «системы, способствующие мышлению» и «системы, ко­торые пытаются все сделать сами» (Zan, 1987:191). Процитируем одного из руково­дителей компанииTexas Instruments, который так отзывался о системах компании: «Мы их забюрократизировали. Мы применяем их как орудие контроля, а ведь это — всего лишь вспомогательные инструменты» (цит.ncr.Jelinek andSchoonhoven, 1990:411). Во вставке «Бюджетирование инвестиций против формирования стра­тегии» мы постараемся показать, как в ту же ловушку попадает и процесс бюджети­рования, а именно — вспомогательный инструментарий становится тормозом на пути стратегического мышления.

Таким образом, проблема стратегического планирования связана не столько с ка­кой-то отдельно категорией, сколько с самим процессом разбиения по категориям. И никакой передвижкой рамок не устранить проблему, которая коренится в самом факте их существования. Для выработки по-настоящему новой стратегии необходимо выйти за рамки, создать новые перспективы и комбинации. Шалтай-Болтай преподал нам один урок: не все то, что можно разобрать на части, удастся потом собрать снова.

САМАЯ БОЛЬШАЯ ОШИБКА «СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ». Ну вот, мы и подошли к основной ошибке школы стратегического планирования, которая на самом деле заключает в себе три рассмотренных нами выше ляпсуса. Посколькуанализ отнюдь не тождествен синтезу, стратегическому планированию никогда не суждено стать разработкой стратегии. Анализ может предшествовать синтезу и под­держивать его. Он может следовать за синтезом и способствовать его совершенствова­нию, подвергая декомпозиции и формализации его последствия. Однако анализ ни­когда не заменит собою синтез. Никакие разработки не позволяют путем опоры на формальные процедуры предсказать сбои в последовательном развитии событий и информировать изолированных менеджеров таким образом, чтобы они могли созда­вать новые стратегии. Поэтому планирование — в большей мере, чем обеспечение но­выми стратегиями, — не может состояться без их априорного создания.

Из всего вышесказанного правомерно сделать вывод, что стратегическое планиро­вание не соответствует своему наименованию. Точнее было бы его назвать стратеги­ческим программированием. Это занятие, безусловно, полезно, когда необходимо — если в этом существует реальная потребность — формализоватьследствия реализа­ции стратегий, которые формируются каким-то иным образом. Но в любом случае термин «стратегическое планирование» представляет собой явный оксюморон.

Школа планирования

67

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ИНВЕСТИЦИЙ ПРОТИВ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ

(приводится в сокращении из: Mintzberg, 1994:122-133)

Бюджетирование капиталовложений — стандартная процедура, посред­ством которой менеджеры (главы подразделений, функциональные менед­жеры и др.) представляют индивидуальные проекты для одобрения выше­стоящими инстанциями. Обычно они составляются в терминах расходов и доходов (которые в совокупности показывают уровень прибыльности капита­ловложений), так что менеджеры более высокого ранга могут сравнивать их и ранжировать, принимая лишь те, которые в данный момент вписываются в приемлемые для фирмы объемы инвестиций. Поскольку импульс идет снизу вверх, от менеджеров подразделений к руководству компании в целом, со­ставление смет также иногда называют восходящим стратегическим плани­рованием.

Однако анализ практики составления подобных бюджетов приводит нас к весьма интересным выводам. Одно из ранних исследований — интенсивное зондирование этих процессов в одной крупной дивизионализированной компа­нии — позволило выделить следующую тенденцию: старшие менеджеры, как правило, санкционируют все достигшие их уровня проекты. «Решающим мо­ментом, — отмечает автор, — становилось то, направит ли группа чиновников, обладающая правом выдвижения проектов, заявку именно тем спонсорам, ко­торые ею заинтересуются; в случае удачи далее никаких особых препятствий на пути проекта уже не возникало» (Bower, 1970:322).

В более позднем исследовании П. Марш и его коллеги провели тщатель­ное исследование трех фирм, которые, по отзывам наблюдателей, «собаку съели» в распределении капиталов, и обнаружили полный набор проблем. Процедуру руководства оказалось «весьма затруднительно классифициро­вать» (Marsh et al., 1988:22); рассмотрение проектов на совете директоров подразделения водной из фирм было определено как «жульничество», а в дру­гой — как «следование стереотипам» (23). «В тех случаях, когда возникали трудности с точной количественной оценкой расходов и доходов, проекты просто снимались с рассмотрения».

В исследовании бюджетного процесса в финских и шведских фирмах Г. Броме и Г. Гамберг обнаружили, что его участники «регулярно не дотягива­ют до заявленных цифр» (объявляют о 25 % норме возврата инвестиций, на самом деле получая лишь где-то около 7 %). Авторы отмечают, что подобный «самообман», все эти «заклинания» являются «социально принятым фактом» (Broms and Gahmberg, 1987:121).

Бюджетирование капиталовложений, следовательно, предстает как фор­мальное средство, прилагаемое не для стратегического планирования, а для структурирования рассмотрения проектов и для информирования о них руководства. Так, самые значительные инвестиции направляются на те проекты, которые идут в русле существующих стратегий, что означает полное отсутствие свежих стратегических идей. Иными словами, поддер­живаются лишь те стратегии, которые уже использовались ранее. Конеч­но, некоторые проекты могут ломать установившуюся схему действий, создавая прецеденты, которые приводят к изменению стратегии (спонтан-

68