Глава 3

те, в котором организация способна делать прогнозы с точностью, скажем, ± 20 %» (Ansoff, 1965:44). Неожиданное заявление в столь известной книге! Интересно, ка­ким образом некоторым индивидам удается предсказывать предсказуемость?

Практика прогнозирования свидетельствует как раз об обратном. Если по­вторяющиеся схемы (например, сезонные колебания) еще поддаются предсказа­нию, то предвидеть такие сдвиги, как, например, технологический прорыв или повышение цен, по словам Спиро Макридакиса, ведущего эксперта в этой обла­сти, «практически невозможно» (см. вставку «Прогнозы: пальцем в небо»). По его мнению, в таких случаях единственная возможность состоит в том, чтобы «быть готовым в самом общем плане... мгновенно отреагировать на возникаю­щий сбой» (Makridakis, 1990:115). Единственный, с точки зрения планирова­ния, выход — это экстраполяция имеющихся тенденций и надежда на лучшее. К сожа­лению, лучшее случается не так уж часто: «Долгосрочные прогнозы (на два года и более) известны своей исключительной ненадежностью» (Hogarth and Makridakis, 1981:122).

Стратегическое планирование требует не только предсказуемости, но и ста­бильности во время реализации стратегии. Пока мы осуществляем свои планы, мир должен замереть. Помните эти фиксированные даты планов, когда каждый шаг привязан к определенной дате, скажем, 15 июня? Могу себе представить, как конкуренты терпеливо дожидаются 16 числа (особенно японцы, которые не слиш­ком-то доверяют подобным методам планирования).

Стратегии не могут быть рождены точно в срок после «непорочного зачатия». В адаптированной организации «момент истины» может возникнуть в любое время и в любом месте. И если стратегия означает стабильность (как план на будущее или обобщение прошлого), то разработка стратегии означает интерференцию, неожи­данную интерференцию.

' ОШИБКА РАЗДЕЛЕНИЯ. Упоминавшаяся выше Марианна Йелинек высказыва­ет в своей книге «Институционализация инноваций» одну интересную мысль. Со­временному стратегическому планированию, по ее мнению, присущ недостаток, характерный для отношения Ф. Тейлора к фабричным рабочим, — в своих попыт­ках систематизировать поведение оно не учитывает человеческие индивидуально­сти. Вот несколько цитат: «При составлении планов и определении политики не обойтись без административной системы, поскольку только она обладает нужными знаниями о задачах...», «Подлинный менеджмент и подлинная политика сегодня возможны исключительно потому, что руководство не вникает в детали выполняе­мого задания» (/е/ше&,1979:139). Другими словами, система планирования пред­полагает отделение мыслей от действий, стратегий — от операций (или «тактики»), формулирование от осуществления, мыслителей от исполнителей, а стратегов от объекта стратегий. То есть менеджеры должны освоить науку управления посред­ством дистанционного контроля.

Фокус состоит в том, чтобы постоянно получать нужную информацию — так, чтобы старшие менеджеры там, «наверху», могли предвидеть последствия всех дей­ствий там, «внизу», без того, чтобы вникать во все детали. Предполагается, что именно эту задачу выполняют так называемые «обработанные данные» — количе-

Школа планирования

61

ПРОГНОЗЫ: ПАЛЬЦЕМ В НЕБО

• «Атомная энергия ничуть не уступает современным взрывчатым веще­ствам, но ее использование, как представляется, совершенно безопас­но» (Уинстон Черчиль, 1939).

• «По моему мнению, весь мировой рынок "тесен" и для пяти компьютеров» (Томас Уотсон, президент IBM, 1948).

• «Рентгеновские лучи — не более чем розыгрыш» (Лорд Кельвин, 1900).

• «Человек не сможет подняться в воздух и через тысячу лет» (Уилбур Райт, 1901, цит. по: Coffey, 1983)

• Заметка из южно-африканской газеты: «Прогноз погоды необходимо запрашивать непосредственно перед отбытием, поскольку погодные усло­вия непредсказуемы» (см.: Gimpland Dakin, 1984:125).

• Аналитик министерства иностранных дел Великобритании в 1903-1950 гг.: «Чуть ли не ежедневно ко мне в кабинет врывались озабоченные напуган­ные личности с ужасными предсказаниями неминуемой войны. Всякий раз я отказывался им верить. Ошибся я только дважды».

ственно детализированные «факты» о деятельности организации и состоянии внешней среды, подготовленные к непосредственному использованию. И уже на основе этих данных «начальство» — дирекция и плановики — формулирует зада­ния, которые засучив рукава бросаются исполнять остальные сотрудники.

Мы утверждаем, что это — опасное заблуждение. Да, оторванные от реальности менеджеры вместе с погруженными в свои мысли плановиками не так уж часто допускают имеющие необратимые последствия стратегические ошибки. Но по большей части они вообще ничего не создают. Присмотритесь к деятельности орга­низаций, которые так ценят прогнозы и предсказания, и вы увидите, что их руково­дители четко выполняют рекомендации приверженцев планирования: абстрагиру­ются от деталей. Опытные же стратеги, напротив, придают им особое значение, погружаются в них, сохраняя при этом способность извлекать из массы подробно­стей материал, необходимый для выработки стратегии.

Но уязвимым оказывается и процесс обработки данных. Они нередко запазды­вают, далеко не всегда полны, имеют излишне обобщенный характер (см. вставку «Уязвимые места обработки данных»). Вот почему менеджеры, полагающиеся по преимуществу на формализованную информацию (бухгалтерские отчеты, марке­тинговые исследования, опросы общественного мнения и т. д.), зачастую неспособ­ны предложить эффективную стратегию.

Конечно же, мы далеки от утверждений о том, что непосредственные впечатления свободны от искажений. Но если менеджеру приходится выбирать между слухами о том, что сегодня его лучшего клиента видели на ланче в обществе конкурентов, ифактом, что не далее, как завтра, его бизнес будет погублен, как вы думаете, долго ли он будет колебаться и в чем будет заключаться его первая реакция? Один-единствен­ный разговор с рассерженным клиентом может стоить большего, чем целые горы от­четов об исследовании рынка просто потому, что отчеты в лучшем случае фиксируют наличие проблемы, а клиент способен подсказать ее удачное решение. Короче говоря, хотя обработанные данные могут дать пищу интеллекту, в основе подавляющего боль­шинства мудрых решений лежат непосредственные впечатления.

62