Глава 7

Импорт

из Великобритании

в$млн

1985

1965

1970 1975 1980

(согласно отчету БКГ)

1.6
1.4
1.2
1.0
0.8
0.6
0.4 0.2		Импорт -♦- из Японии в $ млрд
0	i	i i

1965

1985

1970

1975

1980

Рис. 7.3. Объем импорта мотоциклов и запасных частей в США Источник: статистические данные по объемам продаж потребительских товаров

мышлении, вряд ли можно назвать их такими уж гениальными. Фактически история Перечеркивает все, что мы напридумывали об эффективном стратегическом менедж­менте (и то, что БКГ приписывала этим умным японцам). Только обратите внимание, что комментарии японских менеджеров носят пассивный характер («события приняли удивительный оборот», «у нас не было выбора» и т. д.), а отчет БКГ — весьма активный. Если эта история на что-либо и указывает, то только на то, что преимущество японцев заключается не в их мудрости, а в нашей глупости. В то время когда мы изо всех сил

Школа обучения

173

стараемся быть рациональными, они руководствуются здравым смыслом. Работники Honda избегали излишней рациональности. Вместо того чтобы считать, что они спо­собны разобраться во всем, сидя у себя в Токио, японцы отправились учиться в Амери­ку. Разумеется, они использовали свой опыт и низкие издержки, определяемые объема­ми производства в Японии. Но лишь после того, как они узнали, что им необходимо делать. Главная ошибка сотрудников БКГ заключается в игнорировании жизненно важного периода обучения...

Менеджеры же, которые «не имеют ни времени, пи денег на эксперименты», обречены пройти путь британской мотонромышлеипости. И найдется ли кто-нибудь в этом мире, кто сможет заранее определить, чем закончатся «бесконечные, бесплодные, неудачные попытки»? Предположить такую способность было бы простым невежеством. А в ре­зультате многие, если не большинство, по-настоящему передовых товаров, к которым мы уже привыкли, так и не появились бы на рынке. (В компании Procter & Gamble, очевидно, и не мечтали о том, что потребители будут покупать памперсы не только тогда, когда они отправляются в поездку с маленькими детьми; Томас Уотсоп-стар-ший в 1948 г. высказался просто и ясно: «Я думаю, что весь мировой рынок спосбен поглотить не более пяти компьютеров».) Анализ не позволяет знать все наперед; в большинстве случаев он обращен исключительно в прошлое (но не очень далекое). И потом слишком часто он переносит в будущее тенденции, имевшие место быть. Имен­но так великие начинания и становятся «фальстартами»* (Mintzberg, 1996a:96-99).

В своем ответе Майкл Гулд помимо всего прочего писал: «Несмотря на аналити­ческую мощь, отчет БКГ не смог представить стратегию для спасения отрасли» (Goold, 1996:100).

Основные положения школы обучения

Теперь мы можем подвести черту под этой дискуссией и выделить основные поло­жения школы обучения.

*В книге под названием «Что же случилось с производством мотоциклов в Великобрита­нии» Берт Хопвуд, в течение длительного времени руководивший компанией BSA, пишет: «На определенном этапе развития BSA, в начале 1960-х гг., вся британская мотопромыш­ленность занималась только тем, что проводила бесконечные совещания по вопросам уп­равления — вместо того чтобы взяться за настоящую работу! Именно эта общая беда всех научных работников (даже тех, кто занимается бизнесом) окончательно погубила британ­скую мотопромышленность, которую уважали во всем мире. Я склонен думать, что вели­кая и процветающая японская индустрия не веря своим глазам наблюдала за проявляе­мым наши идиотизмом»(Hopwood, 1981:173).

Б. Хопвуд вспоминает одно из таких неудачных начинаний: мотороллер, который был загублен, так как «в тот период по коридорам компании бродили орды консультантов по менеджменту. Когда эти эксперты принялись врачевать отрасль, огромный рынок произ­водства мотороллеров просто исчез». Он также вспоминает руководителя, который как-то заявил: «Производство сверхлегких мотоциклов не может принести нам прибыли, а пото­му нет смысла выходить на этот рынок». Далее Б. Хопвуд с удивлением пишет: «В начале 1960-х гг. руководитель всемирно известной группы консультантов в области менеджмента изо всех сил пытался убедить меня, что управленец высшего уровня в идеале должен иметь как можно меньше знаний о процессе производства продукции. Этот далеко не последний в менеджменте человек действительно полагал, что квалификация консуль­тантов позволяет им с легкостью решать любые проблемы во всех областях бизнеса».

174