Глава 7

может иметь кипы проектов и тысячи цветов, а связи между ними не будет ника­кой. Причина? Нет стратегии.

Если эта организация занимается производством игрушек, ее менеджеры могут ответить: «Кого это волнует? Продукция выпускается, ее покупают. Ну и что? Важ­на не стратегия, а конечный результат». Но если речь заходит о производстве ядер­ных реакторов, или сборочных конвейерах, или даже о внешней политике органи­зации, тогда связность имеет для нее жизненно важное значение. Другими словами, для этих организаций важно не просто обучение, а коллективное обучение.

Возьмем внешнюю политику. Сигналы, которые поступают в правительство, очень разнятся, так как отражают различного рода давление и интересы самых раз­ных группировок. Правительство должно иметь некие средства, руководствуясь которыми оно поддерживает одни группы и игнорирует другие. И эти средства дает им стратегическая перспектива. Без нее чиновники будут маневрировать, кто как хочет, разбредаясь по всем направлениям.

Правительство может закончить тем, что его одновременно потянут во все сто­роны, все вокруг перемешается, а бюджет «уйдет в песок». Разумеется, существует и противоположная опасность, она не менее серьезна и не менее очевидна: излиш­няя «твердолобость» в достижении однажды поставленной цели, как правило, не позволяет вовремя учесть данные о происходящих во внешней среде изменениях.

Потерянная стратегия

Излишний упор на обучение может оказывать негативное воздействие на характер стратегии (ее последовательность и жизнеспособность), ибо обучение нередко но­сит бесцельный характер, когда инициативы отстаиваются просто потому, что они новее или интереснее. Но учтите, что ни одна наука в конечном счете не является организацией.

Данная проблема рассматривается в концепции стратегического дрейфа (Johnson, 1987:244-247). Постепенно, шаг за шагом, возможно, даже не замечая этого, органи­зация отходит от принятой стратегии, и может случиться так, что никто в ее рядах не испытывает по этому поводу ни малейших сожалений. Тут уместно вспомнить хоро­шо известную историю о лягушке. Бросьте лягушку в кипящую воду, и она выпрыг­нет. Положите лягушку в холодную воду и медленно доводите ее до кипения. Подо­пытный экземпляр, по-видимому, погибнет. Лягушка не хочет умирать, она просто не замечает беды до тех пор, пока не становится слишком поздно.

Школа обучения не должна относиться к обучению как к святыне. Обучение — скорее, наука, помогающая почувствовать, в каком направлении следует двигаться и когда необходимо изменить ориентиры, — т. е. наука установления стратегических перспектив. Возможно, потребуются длительные эксперименты, но организация по­лучает возможность воспользоваться подвернувшимся шансом, привнести в практи­ку новые эффективные методы. Но постоянные изменения — это другое дело. Как мы увидим в гл. 11, фокус не в том, чтобы непрерывно изменять все подряд. Необходимо точно знать, что и когда следует изменить, а значит, добиться установления баланса изменчивости и постоянства. Эффективность управления заключается в том, чтобы одновременно успевать учиться и реализовывать действенные стратегии. Есть вре­мя сеять стратегии и есть время их пожинать.

Школа обучения

189

Обучение по краям «стратегического зонта» требует большой сноровки, когда приходится то отказываться от выходящих за его «края» инициатив, то, осознавая действенность определенных приемов, раскрывать его пошире. Менеджеры не мо­гут постоянно расширять стратегическую перспективу организации — но в то же время не стоит и фиксировать ее так, что вы не имеете возможности внести в стра­тегию ни одного изменения.

Неправильная стратегия

Инкрементальное обучение нередко приводит не только к отсутствию стратегии или к невозможности обучения эффективным образцам, но и к ситуации, когда никто не «рассмотрел» перспективную стратегию, не говоря уже о том, чтобы за­няться ее разработкой. В таких случаях организация шаг за шагом смещается в неперс­пективную область.

Мы уже обсуждали прием «ноги в дверях», когда инкрементальные шаги ведут к возникновению нежелательной ситуации. Возможно, кое-кто выскажет предпо­ложение, что на самом деле стратег притаился в уголке и дурит голову ничего не подозревающему руководству. Но это излишнее преувеличение, поскольку в ка­честве первого шага к крайне нежелательным стратегиям выступают, казалось бы, незначительные решения — как в той автомобильной компании, которая «про­снулась» и обнаружила у себя новую модель, о которой никто не помышлял; как тот гвоздь в подкове, что привел к проигрышу сражения. Или, как выразительно высказался Т. Конноли: «В случаях, когда приходится принимать решение о том, начинать или нет ядерную войну, иметь или не иметь детей, стратегия типа "да­вайте попробуем, а там посмотрим, что получится" является наихудшей» (Connolly, 1982:45)!

Обучаясь, будьте осторожны!

Нередко «цветы» обучения опадают, а его будущие «плоды» не успевают «завязать­ся», поэтому будьте с ним поосмотрительнее.

Обучающиеся организации нынче в моде, и в в общем для этого есть достаточ­ные основания. Но речь не идет о панацее от всех бед. Безусловно, люди должны учиться, но одновременно они обязаны эффективно исполнять свои обязанности (недаром лошадям надевают шоры). Вероятно, есть время учиться и время пожи­нать плоды обучения. Более того, как мы видели в предыдущей главе, достаточно часто встречается и суеверное обучение, и «групповое мышление», или обучение в узком кругу, если хотите. А, как мы убедились на примере Б. Стоу о «все возрас­тающих обязательствах», существует еще и негативное обучение, когда в надежде возместить убытки вы постоянно увеличиваете свои инвестиции, не желая при­знать безнадежность ситуации (Staw, 1976)*.

*К слову сказать, Б. Стоу назвал свою основную статью о вьетнамской войне «По колено в грязи». Интересно, как она называлась бы в случае достижения американсками войска­ми поставленных целей? Разве можем мы до свершения факта точно быть уверенными в том, что ситуация безнадежна?

190