- •Содержание
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •Глава 8. Школа власти
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •21 Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •0,-0 С,
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •5 Ю со
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •95 Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5 u
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •117 Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •185 Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Глава 6
Таблица 6.1. Тенденции в принятии решений Источник: Makridakis, 1990:36-37
|
ТИП ТЕНДЕНЦИИ |
ОПИСАНИЕ ТЕНДЕНЦИИ |
|
Поиск подтверждающих данных |
Готовность собирать факты в пользу определенных умозаключений и пренебрежение данными, противоречащими им |
|
Непоследовательность |
Неспособность применять одни и те же критерии в сходных ситуациях |
|
Консерватизм |
Неспособность изменить (или постепенно менять) собственное мнение при появлении новой(ых) информации/фактов |
|
Новизна |
Произошедшие в последний момент события доминируют над более давними, которые больше не представляют интереса или игнорируются |
|
Доступность |
Склонность полагаться на отдельные, легко восстанавливаемые в памяти события в ущерб другой относящейся к делу информации |
|
Привязка |
Прогнозы подвержены чрезмерному влиянию первоначальной информации, которая оценивается как наиболее весомая |
|
Обманчивые взаимосвязи |
Убежденность в очевидности неких схем и/или причинной связи двух переменных, в действительности не связанных между собой |
|
Избирательное восприятие |
Люди склонны воспринимать проблемы сквозь призму собственной позиции или опыта |
|
Регрессионная зависимость |
Устойчивый рост, наблюдающийся в некоторых явлениях, может объясняться выбранными наугад причинами, которые, если объяснение оказывается верным, увеличивают вероятность последующего спада. И наоборот, продолжительный спад может повысить вероятность нового рывка вперед |
|
Объяснение успеха и неудач |
Успех приписывается умению, а неудача объясняется невезением или чьей-то (не своей) ошибкой, что не позволяет человеку извлекать уроки и осознавать собственные ошибки |
|
Оптимизм, принятие желаемого за действительное |
Желательный для человека исход влияет на его прогноз развития событий |
|
Недооценка неизвестности |
Излишний оптимизм, обманчивые корреляции, потребность снизить беспокойство приводят к недооценке будущей неизвестности |
(Duhaime andSchwenk, 1985) попытались ответить на вопрос о том, как эти и другие искажения влияют на решения о приобретении компаний и дивестициях (продаже бизнеса).
Мышление аналогиями. Авторы приводят пример, когда «руководство компании планирует приобрести такую фирму, которая, "как четвертая ножка у табурета", будет поддерживать высокий уровень прибыли. Такой образ, или аналогия, говорит менеджерам о том, что бизнес фирмы-кандидата на поглощение не имеет ничего общего... с текущей деятельностью компании...» (289).
Иллюзия власти. «Те, кто принимает решение, нередко переоценивают собственное влияние на последствия покупки и могут думать, что под их руководством фирма успешно справится с проблемами в случае их возник-
Когнитивная школа
131
повенпя» (289). Такой подход хотя и уменьшает опасения но поводу принимаемого решения, но чреват проблемами.
Эскалация участия. Эскалация участия «предполагает продолжительное увеличение капиталовложений под давлением неудовлетворительных результатов работы» (291). Б. Стоу(Staw, 1976) развивает данный подход в статье «По колено в мутных водах Миссури», посвященной истории того, как, несмотря па постоянные неудачи, правительство США все глубже втягивалось во вьетнамскую войну.
Рассмотрение одного возможного исхода. «Существуют доказательства в пользу того, что, если дивестиции рассматриваются как один из возможных исходов "судьбы" убыточного бизнеса, то вскоре этот вариант может превратиться вединственную рассматриваемую альтернативу... Таким образом, принимающие решения лица заранее отвергают альтернативные нежелательные для них варианты, что существенно ослабляет давление, неизбежное при плохо структурированном процессе принятия решения» (292).
Известно множество фактов, подтверждающих гипотезу, в соответствии с которой организации, замыкающиеся на некоем основанном на определенном видении ситуации образце поведения, действуют все менее эффективно. Иначе говоря, девизом когнитивной школы (обеих ее ветвей, как мы увидим далее) могут служить слова: «Я увижу это, когда поверю в него».
Действительно, деятельность может повлиять и на понимание. Вспомните выводы К. Кислера (Kiesler, 1971) о том, что сам факт точного определения подхода к проблеме порождает сопротивление его изменению (см. гл. 2). Сравните такое поведение с поведением людей, которые не обсуждают свои предстоящие действия. Другими словами, человек, четко сформулировавший стратегию, психологически противится ее изменению. Эксперименты К. Кислера касались одного человека, отдельно взятого разума; вообразите себе, что случится во множестве составляющих организацию сознаний. Отсюда и популярный термин «групповое мышление»(Jams, 1972). «Нередко наиболее сильное сопротивление благотворным изменениям оказывают наиболее лояльные, искренне желающие ей добра члены организации»(Regeret al., 1994:567).
Конечно, каждый стратег обладает своим индивидуальным когнитивным стилем, поэтому значительный вклад в паше понимание процесса создания стратегий вносят психологи, изучающие такие характеристики человеческого поведения, как «когнитивная сложность» и «открытость новым идеям». Пожалуй, самую большую известность получил метод личностной классификации Майерса—Бриггса(Myers, 1962) по типологии Карла Юнга. Авторы формулируют четыре пары противоположных измерений:
Экстраверсия (Extroversion) (человека побуждает к действию внешний мир) —интроверсия (Introversion) (действия предпринимаются под влиянием внутреннего мира индивида).
Сенсорный (Sensing) (сознательно воспринимаемая и рационально обрабатываемая информация) —интуитивный (Intuition) (информация как результат попытки постижения важнейших принципов).
132