Глава 8

КОЛЛЕКТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ. Данный термин был предложен Грэхемом Эстли и Чальзом Фомбруном для описания «коллективной» природы процесса формирования стратегии участников сети (A.stley andFombrun, 1983). Ученые ут­верждают, что помимо корпоративных стратегий (о какой именно сфере бизнеса идет речь?) и деловых стратегий (на какой основе должны мы конкурировать в каждом случае?) организации должны разрабатывать учитывающие сложную сис­тему взаимозависимостей стратегии на коллективном уровне. Г. Эстли идет еще дальше, утверждая, что при формировании стратегии «сотрудничество» должно доминировать над «конкуренцией».

Всеобщие взаимосвязи пронизывают корпоративное сообщество снизу довер­ху, каждая организация оказывается интегрированной в систему коллективных единиц, сама природа которых не допускает одиночных, изолированных дей­ствий. Такой ситуации в гораздо большей степени отвечает дух сотрудничества, когда организации постепенно отказываются от ориентации па конкурентный ан­тагонизм. Следует уделить внимание ниституцноналпзацим подобной всеобщей лояльности, поскольку именно эти факторы играют все большую роль в совре­менном корпоративном сообществе (Astley, 1984:533).

Одним из первых примеров такого рода могут служить недавние события в банковской отрасли: «...осознание общих интересов субъектами различных сег­ментов отрасли выражается в широком распространении сетей банкоматов. По мере того как к электронным сетям подключается все большее число банков и сбе­регательных учреждений, межгосударственный банковский бизнес становит­ся реальностью, ограниченной лишь в терминах национального регулирования трансакций» {Fombrun andAstley, 1983:137).

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ. Концепция деловых сетей и коллективных стратегий наравне со все шире распространяющейся практикой разного рода со­юзов компаний инициировала шквал публикаций и исследований по поводу стра­тегических альянсов. Речь идет о различного рода кооперативных соглашениях (как, например, об объединении усилий и обмене результатами научно-исследо­вательских разработок при совместном производстве нового продукта), которые заключались, как правило, между поставщиками и покупателями или между парт­нерами (остававшимися конкурентами в других сферах деятельности). «Совмест­ные предприятия» — это стратегические альянсы, в которых партнеры занимают равные позиции в новом деле. С другой стороны, термин «кооперативные согла­шения» означает ситуациинеравного сотрудничества — такие, например, как дол­госрочные контракты, лицензии, франчайзинг и соглашения па условиях сдачи объекта «под ключ». И если совместные предприятия были популярны всегда, то другие кооперативные соглашения получили быстрое распространение в 1980-1990-х гг., когда буквально каждый день возникала какая-то новая форма сотруд­ничества. Перечень подобных альянсов приводится в табл. 8.1.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ. Одной из наиболее мод­ных в настоящее время форм кооперативных соглашений является практика обра­щения к так называемым стратегическим внешним источникам (аутсорсинг) — прямая противоположность ориентации па внутренние ресурсы и действия. Не­сколько раньше мы уже обсуждали проблему «производить или закупать». Соглас-

Школа власти

213

Таблица 8.1. Различные типы стратегических альянсов Источник: Pekar and Allio, 1994:56.

ТИПЫ АЛЬЯНСОВ	ПРИМЕРЫ
Совместное ведение реклам­ной кампании	American Express и Toy 'R' Us (совместные действия в области телевизионной рекламы п продвижения това­ров)
Партнерство и области научно-исследовательских разработок	Cylel и Sumitomo Chemicals (альянс с целью разработ­ки следующего поколения биотехпологпческнх пре­паратов)
Соглашения о передаче и пользование системы сервиса	Cigna п United Motors Works (соглашение об оказании финансовой помощи неамериканским фирмам и госу­дарственным организациям)
Совместное использование ci 1 стем 1>1 рас 11 редел ei 11 hi продукции	Nissan п Volkswagen (Nissan продает автомобили Volkswagen в Японии, а последняя — продукцию пар-пера в Европе)
Передача технологии	IBM и Apple Computers (соглашение по разработке операционных систем)
Совместное участие в торгах	Boeing, General Dynamics и Lockheed (совместные дей­ствия, приведшие к победе в конкурсе па производ­ство модернизированного тактического истребителя)
Совместное производство	Ford и Mazda (разработали и производят аналогичные машины па одних и тех же производственных/сбо­рочных линиях)
Совместная разработка естественных ресурсов	Swift Chemical Co., Texasgulf, RTZ п US Borax (базиру­ющееся в Канаде совместное предприятие но добыче полезных ископаемых)
Партнерство государстве!111ых п промышленных организации	DuPorit п Национальный институт рака CUlA(DuPont работал с Институтом рака па первой фазе клиничес­ких испытаний 1L (изопланарные ппжекцпопные ин­тегральные логические системы))
Внутрикорпоративное отделение (совместная дочерняя компания)	Cummins Engine и Toshiba Corporation (создали новую компанию для разработки и маркетинга продукции из нитрида кремния)
Обмен лицензиями	Hoffman-LaRoche п Glaxo заключили соглашение о продаже па территории США противоязвенного пре­парата «Zantac»

но Р. Венкатесану, в тех случаях, когда «компании-поставщики имеют явно выра­женные конкурентные преимущества — значительные масштабы производства, более низкие издержки пли же более сильную мотивацию, — необходимо отказать­ся от собственного производства комплектующих в пользу внешних источни­ков» (Venkatesan, 1992:98). Иными словами, если производство некой продукции (услуг) не относится к числу ваших стержневых компетенций, целесообразно обра­титься к внешним поставщикам.

Деловые сети, альянсы, коллективные стратегии, внешние источники, — разви­тие всех этих процессов приводит к тому, что когда-то четкое разделение компаний исчезает. По мере того как сетевые структуры вытесняют малоподвижные иерар-

214