Глава 7

1. Сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации, часто и совокупности с необходимостью постоянно обновлять необходимые для выработки стратегии знания, препятствует осуществлению взвешенного кон­троля; выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса обучения — по крайней мерс в тот период времени, когда формулирование и внедрение становятся неразделимыми.

2. Возможно, лучшим в организации «учеником» должен быть ее руководи­тель, но гораздо чаще имеет место обучение коллектива: в большинстве орга­низаций есть много потенциальных стратегов.

3. Процедура обучения носит развивающийся характер, через поведение, кото­рое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысле­ние предпринимавшихся действий. Стратегические инициативы осуществ­ляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения. Таким образом, стратегии могут возникать в самых неожиданных местах п самым необыч­ным образом. Некоторые инициативы развиваются сами по себе или мето­дом проб и ошибок, в то время как другие подхватываются защитниками новых идей из числа менеджеров, которые распространяют их в коллективе п/илн доводят до высшего руководства, что стимулирует их развитие. Удач­ные инициативы формируют опыт действий, которые могут перерасти в схе­му, т. е. развивающуюся стратегию. Однажды получив признание, такие дей­ствия нередко принимают форму предначертанной стратегии.

4. Следовательно, роль руководства заключается не в попытках заранее пред­ставить, какими будут сознательно разработанные стратегии, а в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии. Мы имеем все основания заявить, что стратегический ме­неджмент включает в себя мастерство распознавания трудно уловимых вза­имосвязей между мыслями и действиями, контролем и обучением, стабиль­ностью и переменами.

5. Таким образом, стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого; вероятно, некоторые из них превращаются в планы на будущее, и в конечном итоге их можно воспринимать как перспективы направления общей деятельности.

НОВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ОБУЧЕНИЯ

Литература, в которой организации рассматриваются как обучающиеся системы, весь­ма обширна. Одной из первых работ на эту тему стала знаменитая книга Р. Кайерта иДж. Марча «Бихевиористская теория фирмы>> (Cyert and March 1963); значительный вклад в развитие стратегического обучения внесли также Ричард Норманн{Normann, 1977), Крис Аржирис (Argyris, 1976) и Дональд Шен (Schon, 1983). В последние годы интерес к «обучающейся организации» резко возрос, особенно после публикации книги Питера Сенге «Пятая дисциплина»(Senge, 1990).

В большинстве научных работ обучение рассматривается как процесс, а внима­ние их авторов сосредоточено прежде всего на менеджменте перемен, а не на страте-

Школа обучения

175

гии как таковой. Часто делают различие между одиночной петлей и двойной пет­лей обучения (Argyrisand Schon, 1978). Обучение, характеризующееся одиночной петлей, — более консервативно, главное его назначение — поиск допущенных оши­бок, а также поддержание правильного курса организации. Двойная петля обуче­ния, это, если хотите, обучение одиночной петле обучения.

...Прекрасный пример одиночной петли обучения — термостат, автоматически вклю­чающий тепло каждый раз, когда температура в комнате опускается ниже 20 °С. Термостат, который мог бы спросить: «Почему я установлен па 20 °С?», а затем выяснить, может ли другая температура обеспечить более экономное решение зада­чи по поддержанию в комнате комфортной температуры, — образец двойной петли обучения(Argyris, 1991:100).

Это означает, что менеджерам «необходимо критически анализировать собствен­ные действия, определять, каким образом они спонтанно вносят вклад в решение организационных проблемы и что при этом изменяется... Учить люден по-новому и более эффективно обосновывать свое поведение — это значит ломать блокирующие обучение барьеры» (100).

Ниже мы рассмотрим три новых связанных с организационным обучением направления, которые, возможно, окажутся полезными при формировании страте­гии: обучение как повышение собственных знаний, как динамический подход к разви­тию способностей, а также теорию хаоса.

Обучение как повышение уровня собственных знаний

Сравнительно недавно в научной литературе о менеджменте появилось новое на­правление — работы о «создании знаний». В последнее время эта тема приобрела широкую популярность, сравнимую с помешательством; редкая компания остается равнодушной к возможностям обучения. В конце концов какой же менеджер, включая исполнительных директоров, не хотел бы получить новые знания? Замет­ный интерес вызвала работа А. Нонаки и Г. Такеучи «Создающая знания компа­ния». Как утверждают авторы, западным менеджерам:

...необходимо избавиться от устаревшего убеждения в том, что знания можно приобрес­ти, обучаясь или штудируя руководства, книги или лекции. Напротив, необходимо обратить особое внимания на менее формальную и систематическую сторону знаний, концентрируясь на субъективном восприятии, интуиции и предчувствиях, которые могут быть получены с помощью метафор, картин, переживаний (Nonaka and Takeuchi, 1995:11).

А. Нонака и Г. Такеучи полагают, что для достижения этой цели менеджеры должны признать важность подразумеваемых знаний — того, что мы знаем импли­цитно, внутри себя, а также понять, чем не выражаемые словами знания отлича­ются отявных — от нашей формальной осведомленности. Это предполагает, что «мы, возможно, знаем больше, чем можем сказать» (цитируя М. Полани, который впервые ввел понятие подразумеваемых знаний(Polanyi, 1966)). «Подразуме­ваемые знания носят личный характер, они привязаны к контексту, и потому их труд-

176