- •Содержание
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •Глава 8. Школа власти
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •21 Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •0,-0 С,
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •5 Ю со
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •95 Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5 u
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •117 Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •185 Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Глава 12
делей поведения, поскольку организации требуется постоянно принимать новые стратегические решения. Но с точки зрения школ внешнего окружения и культуры, а также некоторых сторонников когнитивной школы стратегии изменяются весьма редко (если перемены вообще возможны): организация или стратег находят подходящую нишу, устанавливают собственную культуру, постепенно формируют интеллектуальную структуру, а потом никак не могут от них отказаться. (Согласно школе внешней среды они скорее умрут, чем изменятся.) Но в реальной жизни следовало бы избегать крайностей.
Обратимся к характеру, или темпам, осуществления изменений. Школа конфигурации высказывается в пользу периодических, но существенных коренных преобразований. Тот же характер инноваций подразумевается в построениях школ дизайна и предпринимательства, в которых стратегия возникает как бы из ниоткуда. Подобный подход весьма близок когнитивной и культурной школам. По мнению их приверженцев, стратегии вообще отличаются жесткостью, внесение в них изменений проблематично. С другой стороны, школа обучения допускает преобразования в форме постепенных приращений, по мере того как стратег, накапливая опыт, все глубже вникает в суть сложной ситуации (допуская в некоторых случаях резкие сдвиги как результат «озарений»). Фактически школа планирования также склонна признавать постепенные изменения, в то время как политическая школа (микро) говорит о разрозненных, постепенных, возникающих в результате конфликтов трансформациях.
Рассуждения всех школ выглядят убедительными. Мы уже обсуждали эмпирические доказательства в пользу некоторых из представленных позиций. Например, квантовая теория показывает, что организации изменяются постепенно в соответствии с принятыми стратегиями, но иногда смена курса происходит в результате революционных перемен. Это особенно верно для предпринимательских организаций и компаний, занятых массовым производством, в то время как для инновационных фирм предпочтительнее сбалансированное чередование циклов изменчивых и стабильных состояний. Таким образом, характер изменений разнообразен, но в чем он состоит и при каких условиях?
Источники трансформации — последняя связанная с изменениями проблема. Откуда происходят новые стратегии? Если рассматривать понятие обучения не только в связи с одноименной школой, то как учатся организации — в процессе деятельности (как говорит школа обучения), мышления (дизайн), программирования деятельности (планирование), анализа и оценки ситуации (позиционирование) или обсуждения проблем (власть)? Если школа обучения считает, что организации обучаются с легкостью, то когнитивная и культурная школы убеждены, что «учеба» дается им с большим трудом. По мнению же школы внешней среды, организации вообще не способны к обучению. Итак, обучаемы ли организации, насколько легко, как и при каких условиях?
ПРОБЛЕМА ВЫБОРА. Вопрос не в существовании стратегического выбора, а в его широте, поэтому мы не согласны с чистым детерминизмом школы внешней среды, а также с родственными ему взглядами сторонников когнитивной и культурной школ, утверждающих, что частности губят стратегов. Точно так же мы не поддерживаем удобную волюнтаристскую точку зрения школ дизайна и предпри-
Дамы и господа! «Зверь» целиком перед вами
305
нимательства, рисующих портрет практически всемогущего «великого руководителя». Что до предполагаемого притворного волюнтаризма школ планирования и позиционирования, — мир существует только для того, чтобы его «дергали» специалисты по планированию и аналитики, то при ближайшем рассмотрении обнаруживается, что представителей школы планирования огорчают неожиданные изменения, а школа позиционирования с недоверием относится к реальному выбору. В обоих случаях под маской поборников свободы воли скрываются детерминисты.
Пожалуй, только представителям макроветви школы власти удалось выработать взвешенную позицию. Она заключается в том, что сила организации отражает ее зависимость от внешней среды в вопросе приобретения ресурсов. Некоторым организациям приходится в основном отмалчиваться, в то время как другие могут иногда доминировать. (Возможно, кое-кто молчит, будучи убежден, что на самом деле он властвует, как король в «Маленьком принце» А. Сент-Экзюпери, во власти которого было приказать солнцу зайти за горизонт, правда, только в определенное время суток, ближе к вечеру.) Сбалансированность есть и в позиции школы обучения, убежденной, что сталкивающиеся с трудными проблемами и задачами стратеги постоянно учатся на своем опыте; иногда их посещают озарения — что опровергает предполагаемую ограниченность когнитивных возможностей. Таким образом, возникает вопрос: в чем, когда и где проявляется сила проактивного руководства, индивидуальной интуиции, коллективного обучения перед лицом требований внешней среды, инертности организации и когнитивных ограничений?
ПРОБЛЕМА МЫШЛЕНИЯ. Наконец, мы подошли к самой, пожалуй, интригующей проблеме, родственной проблеме сознательного контроля над стратегическим процессом. Р. Паскаль (Pascale, 1982,1984) формулирует ее так: насколько насущна необходимость в стратегическом мышлении? Он имеет в виду, что, увлекаясь процессом формирования стратегии, организации теряют над ним контроль. Подходя к решению проблемы с позиций школы обучения, Р. Паскаль полагает, что успех организации определяется ее действиями.
Но, как и прежде, не стоит дихотомизировать проблему. Естественно, мы должны думать — мы ведь мыслящие животные — и даже иногда оформлять свои мысли. И все же (мы критиковали за это прескриптивные школы) существует опасность того, что интеллектуальные усилия ограничат способность и готовность к действиям («паралич по причине чрезмерной склонности к анализу»). В когнитивной школе сознательное мышление не получило особого признания, хотя, вот ирония судьбы, «знамя» подхватила школа обучения (допускающая озарения и вдохновения). Возможно, примером сбалансированного подхода является тонка зрения К. Вейка, настаивающего на необходимости действий и поиске оправданий a posteriori. Вот почему мы цитировали его работы как в нашем анализе когнитивной школой, так и при рассмотрении положений школы обучения.
Итак, мы надеемся, что вы захотите самостоятельно поразмышлять над проблемами формирования стратегии. Возможно, следует перефразировать вопрос Р. Паскаля (он почти не поднимается в литературе по стратегии управления) следующим образом: «Что такое стратегическое мышление»? И какие его формы, какие «стратегические стили», наиболее эффективны? Как мышление связано с
306