Построение идеально- типического конструкта

Проблема построения идеально-типического конструкта организаций состоит в том, что организация, как правило, является сверхсложной системой. Она имеет возможность принимать сигналы на входе, преобразовывать их в сетях связей и обеспечивать сигналы на выходе. Но ее сложность приводит к тому, что "вход" и "выход", "результат" деятельности, "внутриорганизационные сети связей", "способы их преобразований" - все это при попытке изучить организацию получает различные объяснения, т.е. она является сферой интерпретаций. Поэтому традиционный подход к выделению "типа" не срабатывает, поскольку носит чрезвычайно произвольный характер, использует много неявных допущений.

Если мы беремся описать организацию, например, провести социальный или финансовый аудит и сравнить его результаты с некоторым эталоном, дать советы по улучшению дел в организации ¹, то мы столкнемся с массой серьезных разногласий относительно и функций, и подчиненности, и центров власти и т.д. Далее, в отчете или проекте необходимо будет провести "регистрацию" результатов описания, сдать проект заказчику. Всякий, взявшийся за выполнение этих задач, располагает ограниченным набором рабочих концепций. При ортодоксальном подходе это обычно общепринятые концепции среди заинтересованных управляющих и консультантов. Ст. Бир подчеркивает неизбежную ангажированность подобного рода интерпретаций.

В самом деле, методологическая рефлексия обнаруживает, что ортодоксальный подход страдает рядом недостатков. Во-первых, он произволен, т.к. некоторые правила интерпретации "входят" в культуру управления. При отсутствии критической рефлексии получается ситуация порочного круга, по которому организация может "ходить" до тех пор, пока не наступает катастрофа. Во-вторых, и это главное, при таком подходе нет средств, которые помогли бы выработать действительно инновационный проект. Для этого требуется другой дискурс, отличающийся от простой попытки оптимизировать структуру или перераспределить обязанности.

Следовательно, нужно идти каким-то особым путем: снизу - вверх, но в режиме критической рефлексии, чтобы не впасть в ошибку, противоположную "подгонке" живой организационной жизни под какую-то предвзятую "модель" или "проект". Это ошибка возведения в ранг общего, типического "всякой наличной эмпирической дряни" (Э.В. Ильенков).

Нам представляется, что эти условия соблюдены в наиболее "продвинутой" идеально-типической модели, которую нам удалось обнаружить - а именно, в модели Ст. Бира. В ней привлекает прежде всего то, что она разработана человеком, имеющим огромный опыт организационного проектирования. Важна и его критическая позиция. Суть ее в том, что организационная деятельность человека находится в весьма неудовлетворительном состоянии. Число ее провалов растет перед лицом быстро меняющейся обстановки, и неясно, какой аспект организационной мудрости способствует выживанию, а какой ведет к катастрофе. Ст. Бир как бы "отворачивается" от реально действующих социальных организаций и разрабатывает модель, названную им нейрокибернетической, но которая учитывает не только один "прототип", но и другие аспекты организаций как космо-био-психо-социокультурных по своей природе феноменов.

Рассмотрим основные черты этого идеально-типического конструкта.

• Основные

  черты

  идеально-

  типического

  конструкта

  Управляющее звено является частью управляемой системы. Управленец не является человеком, посаженным над организацией высшей властью, в которой он в дальнейшем просто реализует свои полномочия. Управление совершенствуется с ростом системы, управляющий развивается вместе с ней. Можно даже сформулировать эту мысль в более парадоксальной форме: организация “управляет” своим руководителем, задавая ему горизонт, границы, в которых его “команды” окажутся эффективными.

• Наличие обратной связи требует особых усилий по организации входа и выхода, обеспечивая тем самым гармонию составляющих организацию звеньев. Нет смысла делать одно из звеньев ("вход" - "сеть преобразований" - "выход") сильнее, эффективнее, чем другие. Эти усилия не будут успешными.

• Жизнеспособные организации работают как единое целое. Существующие ныне социальные организации интегрируются либо слишком поздно, либо слишком мало.

• Фундаментальным принципом, действующим в организациях, является принцип разнообразия. По закону Р. Эшби разнообразие средств управляющего должно быть по крайней мере не меньшим, чем разнообразие управляемой ситуации. Поэтому при проектировании организации важно оценить меру разнообразия ее самой и окружающей среды и регулировать это разнообразие. Обычно разнообразие управляемой организации бывает огромно, его нужно уменьшать, но до определенного предела. Уменьшение разнообразия достигается за счет более эффективной организации, структуры, динамики открытости и закрытости организации. В принципе можно создать проект такой организации, в которую никакая информация не попадает, а если и попадает, то не используется в управлении или сильно искажается.

• Большая часть организаций принадлежит к так называемым немыслимым системам, т.е. таким системам, которые слишком велики и сложны для анализа (даже если использовать компьютеры). Секрет их работы - в самоорганизации, когда руководители и члены организации в ситуации принципиальной неопределенности подбирают подходящие модели поведения, способствующие выживанию. В саморегулирующейся организации анализируется не столько причина нарушений, а производимый ею эффект. Этот эффект и должен постоянно отслеживаться, ибо аналитическая работа по концепту “причина” требует столь долгого времени, что управляющее воздействие запаздывает. Вот почему аналитические отчеты, как правило, никто не читает, хотя и относятся к ним почтительно.

• При подборе моделей поведения, способствующих выживанию, обычно используют парадигмы (т.е. проверенные традицией способы решения проблем организации) и алгоритмы, т.е. методы, точно предписывающие пути к поставленной цели. Однако, этого недостаточно для организаций, которые мы назвали немыслимыми. Алгоритм для них принципиально невозможен, парадигмы как, правило консервативны и архаичны. Нужны эвристики, т.е. такие способы деятельности, которые обеспечивают достойный выход из неопределенного положения.

К цели организации ведет множество путей, каждый из которых не может быть аналитически оценен и рекомендован как безошибочный. Эвристики обеспечивают достижение целей, которые мы пока не можем даже четко определить. Методологически это означает, что мы в общем виде знаем, чего нам хотелось бы достичь, но не знаем путей и даже той “области”, где лежит решение.

Вместо того чтобы организовывать “все” (что невозможно), управляющий должен организовать “часть”, но таким образом, чтобы динамика организации вынесла ее туда, куда нужно.

• Работающая в режиме эвристики система, содержащая механизм обратной связи, нуждается в иерархии. Результат деятельности первого уровня должен быть им скорректирован. Но в каком направлении? Это направление задается более высоким уровнем управления организацией - вторым уровнем. Очень важно понять, что эти уровни различаются не только положением в иерархии, но и языками описания. Язык первого уровня годится лишь до определенного момента, затем нужно переходить к другому языку: мета-языку - языку второго уровня. Второй уровень получает свое обоснование из третьего и так до бесконечности. Практически мы такой бесконечной рефлексией не занимаемся, а обрываем ее, достигнув потолка (или дна). Этот "потолок" - выживаемость, приспособляемость, эффективность.

• Концепт “мета-языка” очень важен, хотя и редко используется управленцами, которые не готовы идти на организационные изменения, потому что пытаются понять свои проблемы в рамках привычного дискурса. Они редко обращаются к эвристикам, часто поступая даже вопреки этому принципу. Ясно, что каждодневная деятельность должна строиться алгоритмически, а проверять ее и управлять ею нужно эвристически. Стандартная схема поведения управленца прямо таки гибельна: каждодневно жить эвристически (как Бог на душу положит), а проверку и управление действиями пытаться строить алгоритмически.

• Постоянное использование мета-языков позволяет по-новому относиться к ошибкам организации. Нужно не их изгнание, а специальная забота об ошибке в любой обучающейся, адаптивной, эволюционной организации. Ошибка, маргинальное решение не должно встречаться враждебно, ибо именно из “ошибки” можно извлечь урок и именно “ошибка” может стать точкой роста в случайных, непредвиденных обстоятельствах. Отрицательная обратная связь позволит использовать этот урок и укрепит сверхстабильность системы.

• Организации (фирма или администрация) являются системами вы -

сокой сложности, элементы которых на входе и выходе так же являются подсистемами большого разнообразия. Весь комплекс деятельности внутри организации настолько сложен, что, как мы уже отмечали, не поддается полной интерпретации. Поэтому в модели Ст. Бира предложен специальный термин, схватывающий сущность этих процессов: анастомотик ретикулум, т.е. “сеть”, “сеточка”. Это означает, что множество ветвей такой сети действуют целенаправленно, но разобраться в том, как это происходит, не представляется возможным. Концепт “анастомотик ретикулум” позволяет неклассически анализировать организацию и управлять ею.

• Внутриорганизационная жизнь как анастомотик ретикулум показывает, что любая ветвь сети или их сочетание может стать центром принятия важнейших для организации решений. Жизнеспособная организация допускает такое передвижение центра и даже специально его провоцирует. Психологически важно при этом, чтобы ушедшие в тень или еще не признанные потенциальные “центры” не впали в амбиции или обиду, что приводит к запаздыванию реакции на нестабильность или, что еще хуже, к “окаменелости” сверхстабильности.

• Эффективность, выживание, приспособляемость требуют, чтобы в

организации осуществлялось непрерывное планирование. Наличие обратной связи, т.е. постоянная приспособляемость, требует корректировки и аннулирование планов, если они не соответствуют внешней ситуации. Видимо, необходимо изменить свой взгляд на планирование в качестве предмета прогнозирования только как четкого и аналитического. Планирование - это последовательное аннулирование любого плана, который, по мнению управляющих оказался недостаточно разработанным или уже не отвечает изменившейся ситуации.

 В целостных, системно связных организациях соблюдается теорема

о рекурсивных системах. Она гласит: если жизнеспособная система содержит в себе жизнеспособную систему, тогда их организационные структуры должны быть рекурсивны, т.е. организованы так же. Мы избегаем здесь термина "одинаковы", ибо на первый взгляд мы обнаружим разнообразие структур, различный способ устройства частей организации. Однако, это разнообразие таково, что части организации в состоянии реагировать на неожиданные изменения условий существования так, что организация выживает, адаптируется. Каждая часть организации "готова" взять на себя роль "центра" принятия решений.

• Для понимания организации чрезвычайно важным является концепт “катастрофы”. Здесь данный термин употребляется в более строгом смысле, чем это было сделано во второй главе. "Катастрофами называются скачкообразные изменения, возникающие в виде внезапного ответа на плавные изменения внешних условий"¹. В настоящее время предпринимаются попытки математического моделирования этих изменений, чтобы уменьшить для организации последствия их внезапного наступления.

• Скачкообразность, внезапность изменений требует, чтобы в организации присутствовало такое звено как алгедо-нод и были "запущены" алгедонические контуры. Алгедонический - значит осуществляющий регулирование не на основе инструкции и аналитического расчета, а на основе принципа “удовольствие - боль”, “наказание - награда”. Не зная всех событий в анастомотик ретикулуме, управленец добивается снижения разнообразия, определенного “выхода”, результата на основе алгедонической цепи. Любой руководитель является не только аналитиком, но и алгедо-нодом. Он использует огромную информацию алгедонического характера, чтобы уменьшить вероятность случайности, слишком резкого повышения разнообразия в системе.