Элементная модель спр в организации

С позиций общего управленческого консультирования и оргпроектирования система принятия решений,- для реформирования которой и могут быть приглашены консультанты и проектанты,- выявляется в процессе изучения следующих вопросов: классификация организационных решений по различным основаниям; пути принятия обычных решений; роль штатных специалистов и линейных руководителей в принятии организационных решений; роль коллективных органов в подготовке и принятии решений; участие в принятии решений представителей служащих; проявление решающей и совещательной роли лиц, обладающих неофициальным влиянием; ответственность за разработку и реализацию решений, контроль за их выполнением; использование методик, моделей и формализованных процедур при принятии решений ¹.

Перечень вопросов дает возможность увидеть несколько узловых пунктов СПР. Во-первых, это связь системы решений с основной целью и функциями организации, с ее структурой. От этого зависит "ассортимент" принимаемых в организации решений. В имеющихся классификациях уделяется внимание характеру деятельности (решения политические, хозяйственные, административные и т.д.); участию в выполнении основных управленческих функций (планирование, контроль, организация); срокам; стоимости; сложности; степени выполнимости и другим основаниям.

Следующим узловым пунктом выступает субъект принятия решений, которым может быть как индивидуальное, так и коллективное ЛПР (лицо, принимающее решение); как наделенный полномочиями и явный (официальный) субъект, так и скрытый (теневой, закулисный). Здесь учитывается степень правомочности различных субъектов, их возможности участия в разработке и реализации организационных решений.

Еще одним узлом системы является процесс принятия решений и его обеспечение организационными механизмами, правовыми, моральными, социокультурными и другими условиями.

Наконец, немаловажным элементом системы принятия решений в организации выступает совокупность технических, информационно-коммуникационных средств и методик, обеспечивающих принятие и реализацию принятого решения. Выделенные элементы являются достаточно существенными, но понимания системности они не дают. В данной модели нет механизма согласования различных интерпретаций СПР в организации. Она строится на классических методологических основаниях.

Модель спр

как

Управленческий

цикл

Следующая модель ориентирует на "упорядочивающую" роль управленческого решения, позволяющего связать в единое целое производственный, маркетинговый и инновационный процессы жизнедеятельности организации. Руководителю важно все эти процессы распределить в пространстве и времени, совместив выполнение работ по объемам, качеству, срокам, исполнителям. "Инструментом такого упорядочения являются те управленческие решения, которые воплощаются в конкретной организационной среде и реализуются в виде конечного результата"²². Принятие решения как системообразующий элемент организационной деятельности развертывается в виде фаз управленческого цикла руководителя. К этим фазам ("блокам") управленческого цикла относятся: (1) информационная подготовка  (2) принятие управленческого решения (3) "запуск" решения  (4) организация исполнения  (5) контроль за исполнением  (6) оценка конечных результатов.

Разнообразие проблем приводит к тому, что управленческие циклы "пересекаются", накладываются друг на друга. Поэтому успешность и эффективность управленческой деятельности во многом зависит от того, как руководителю удается синхронизировать эти циклы и подключить к решению разнохарактерных (по объектам, механизмам реализации, срокам) проблем своих сотрудников. Анализ системы принятия решений в организации в этом случае связан с учетом того, как организуются и осуществляются эти процессы индивидуально (лицом, принимающим решения)²³ и в производственном коллективе. На первой фазе - как работники (подразделения) участвуют в подготовке информации для управленческого решения; на второй - принимают участие в процедуре выбора; на третьей - проявляют готовность к участию в реализации решения; на четвертой-пятой - участвуют в реализации; наконец на шестой - производят самооценку и воспринимают оценку проделанной работы.

Задача руководителя и оказывающего ему помощь консультанта по оргпроектированию заключается в таком конструировании управленческих циклов, когда менеджер может постоянно "переключаться" от цикла к циклу, "раскручивать" их, не попадая в зависимость от отдельных фаз и циклов в ущерб другим. В этой связи действенным инструментом оказывается обеспечивающая управленческий цикл система оценки возникающих ситуаций. Последние могут быть охарактеризованы по степени управляемости (разрешимости) как конфликтные, трудные, неблагоприятные, благоприятные и оптимальные.

Поскольку в данной модели основное внимание обращается на упорядочивающую роль СПР в управленческом контуре , то в качестве рекомендаций предлагается совершенствовать умение переводить ситуацию из менее благоприятного состояния в более благоприятное, создавать совместные (руководителя и работников) "поля переживаний" по поводу остроты и значимости ситуации. Таким образом, данная модель фиксирует внимание не столько на системе принятия решений, сколько на социально-психологической поддержке управленческой деятельности (в частности, в "системах организационного управления"), что и надо иметь в виду в случае ее использования.