- •176 (02)-97 Оглавление
- •О чем говорится в этой книге, или концепция и методологическая программа курса "Теория организаций и организационное проектирование" как целостного обучающего процесса
- •О жанре издания
- •Проблема понимания текста
- •Классическая и
- •Дискурс
- •Как элемент
- •Неклассической
- •Методологии
- •Организационные процессы и методология
- •Методологическая программа курса
- •Часть I
- •1.1. Статус и предмет теории организаций
- •О контексте теории
- •Теоретическая
- •Модель:
- •Классический
- •Вариант
- •Неклассическая
- •Методология
- •Анализа
- •Организации
- •Теория организаций: неклассический вариант
- •Базисный уровень -
- •Черты неклассической теории организаций
- •Теория как праксическая дисциплина
- •Итоговые замечания
- •Вопросы для обдумывания и обсуждения
- •1.2. Метафизические основания теории
- •Предпосылки:
- •Необходимость
- •Методологической
- •Рефлексии
- •Горизонт модернизации
- •Горизонт "вызова - ответа"
- •Горизонт
- •Горизонт катастрофы
- •Горизонт менталитета
- •Горизонт пост- модерна
- •Итоговые замечания
- •1.3. Организация
- •Основные характеристики организации
- •Построение идеально- типического конструкта
- •Основные
- •Управления
- •Организацией
- •По Ст. Биру
- •Итоговые замечания
- •Вопросы для обдумывания и обсуждения
- •1.4. Постнеклассический подход к организации
- •Организация
- •Автопоэтическая
- •Система
- •Синергетика:
- •Самоорганизация
- •В динамическом
- •I II III IV
- •Управление и проектирование в ситуации постмодерна
- •Проблема
- •Симулякра
- •В теории
- •Организаций
- •Итоговые замечания
- •Вопросы для обдумывания и обсуждения
- •1.5. Неклассическая методология: от моделей теории организаций к организационным проектам
- •Применения
- •Неклассической
- •Методологии
- •Теория рефлексивности
- •Следствия теории рефлексивности
- •Творимое общество
- •Вопросы для обдумывания и обсуждения
- •Часть II
- •Основные типы организационных теорий и их принципы
- •Проблемы организационной систематики
- •Типология организаций
- •Бинарная типология организаций
- •Итоговые замечания
- •Вопросы для обдумывания и обсуждения
- •2.2. Формирование целевой картины организации
- •Ситуация постмодерна и целевая картина организации
- •Миссия и кредо организации
- •Цели организации
- •Проектирование целевой картины организации
- •Целевая картина и эффективность управления
- •Итоговые замечания
- •Вопросы для обдумывания и обсуждения
- •2.3. Администрирование и проектирование формальных структур организации
- •Администрирование и его функции
- •Организационная структура: от понятия к проектированию
- •Оргструктура:
- •И общие
- •Характеристики
- •Департаментализация
- •Административная ответственность
- •Вопросы для обдумывания и обсуждения
- •2.4. Организация и среда
- •Предварительные методологические замечания
- •Организации
- •Социотехнические
- •Системы
- •Организационная
- •Среда, ее
- •Типология и
- •Характеристики
- •Взаимоотношения организации со средой
- •Итоговые замечания
- •Вопросы для обдумывания и обсуждения
- •2.5. Фазы жизнедеятельности
- •Социокультурные
- •Организационных
- •Инноваций
- •Инновации
- •Проектирование
- •В организациях
- •Вопросы для обдумывания и обсуждения
- •Часть III
- •Управление
- •И власть:
- •Соотношение
- •И взаимосвязь
- •В организации:
- •"Человеческий"
- •Власть:
- •Лидерство
- •Руководство
- •Вопросы для обдумывания и обсуждения
- •.2. Управление персоналом организации
- •Цели кадрового менеджмента
- •Особенности
- •Управление персоналом как системная задача
- •"Объектные" концепции управления персоналом
- •"Субъектная"
- •Проектный
- •К управлению
- •Персоналом
- •Вопросы для обдумывания и обсуждения
- •3.3. Система принятия решений и ее организационная инфраструктура
- •Принятие решений в организации
- •Элементная модель спр в организации
- •Модель спр
- •Управленческий
- •Взаимодействия
- •Спр и
- •Инфраструктуры
- •3.4. Организационный имидж
- •"Поле" организационного имиджа
- •Имдж организации
- •Характеристики положительного имиджа
- •И типы внутри-
- •Организационных
- •Ориентаций
- •Формирования
- •Организационного
- •Вопросы для обдумывания и обсуждения
- •3.5. Оценка эффективности
- •Понимание деятельности организации
- •Понимание эффективности деятельности организации
- •Элементы
- •Взаимосвязи элементов эффективности
- •Показатели эффективности: проблема измерения
- •Построение показателей эффективности
- •Содержание оценки эффективности
- •Принципы
- •И понимание
- •Эффективности
- •От оценки эффективности - к управлению эффективностью
- •Эффективность и устойчивость деятельности организации
- •Итоговые замечания
- •Часть IV
- •4.1. Неклассическая методология и праксическая педагогика
- •Обучение оргпроектированию и неклассическая методология
- •Праксика: от описания к определению
- •Праксическая
- •Ситуация и
- •Праксическая
- •Педагогика
- •Итоговые замечания
- •Вопросы для обдумывания и обсуждения
- •4.2. Методология "мягких" систем
- •Ммс: вариант п. Чеклэнда
- •Ммс как "диалог" с ситуацией
- •Итоговые замечания Вопросы для обдумывания и обсуждения
- •4.3. Организационное прожектирование
- •Пди и ммс
- •"Полюса"
- •Проектирования:
- •Прожект и
- •Методолог в пди
- •Достоинства
- •Ограничения
- •Вопросы для обдумывания и обсуждения
- •4.4. В сотворчестве со слушателями
- •Оргуправление
- •Праксика
- •Консультирования
- •Целостная
- •Обучающая
- •Программа
- •Вопросы для обдумывания и обсуждения
- •4.5. Праксическое обучение студентов
- •Участники процесса оргпроектирования
- •Нелинейности
- •Вопросы для обдумывания и обсуждения
- •Заключение
- •Краткий словарь основных терминов
- •Приложения
- •1) Исследовательская гипотеза
- •По проблеме критериев и системы показателей
- •Измерения уровня культуры организационного
- •Проектирования
- •2) Исследовательско-обучающая программа "Культура организационного проектирования"
- •Культура организационного проектирования
- •Консультанта по организационному проектированию
- •3) "Организация - путь к стабильности и успеху" (проблематизирующий этап регионального семинара госслужащих)
- •25 - 30 Ноября 1996 г.
- •Путь к стабильности и успеху”
- •I. Цели и функции администрации:
- •II. Структура администрации:
- •III. Управление кадрами в администрации:
- •IV. Инновационные процессы в администрации:
- •4) IV Международная научно-методическая конференция
- •1) Инструкция к семинарским занятиям по дисциплине "Теория организаций и организационное проектирование"
- •2) Сценарий проведения первого семинарского (практического) занятия по дисциплине тОр и оп со студентами очного отделения
- •3) Входной контроль и критерии повышения культуры организационного проектирования на праксической фазе
- •1 2 3 4
- •4) Положение о ведении базы данных (картотеки) проекта
- •I. Библиотека проектов
- •II. Картотека проектов
- •5) Пример заполнения "Учетной карты проекта"
- •Образец заполнения Учетной карты проекта
- •Экспертиза проекта по матрице "Культура оргпроектирования"
- •1) 22 Шага по организационному проектированию
- •2) Анкета " Степень знакомства с организацией"
- •3) Форма для заполнения "Учетной карты проекта"
- •4) Бланк экспертизы проекта
- •5) Аналитическая справка о результатах защиты проектов
- •В 1996 году
- •В 1997 году
Методолог в пди
Роли методологов в команде намеренно слабо дифференцированы, диффузны, захватывая и методологию, и психологию, и организацию игры, хотя формально они обычно обозначены. Основная задача организаторов ПДИ - создать ("поймать") "естественную методологию" коллективного постижения проблемной ситуации, которая ощущается психологами как "игровая динамика".
На первом этапе необходимо путем создания организационных условий произвести деструкцию индивидуальных представлений "игроков" о ситуации, в частности, вызвать у них распадение отношений субординации, профессионального распределения ролей, неформально-управленческих связей и т.д. Освобожденные (по возможности) от всего этого элементы картин ситуации "выплывают" из сознания участников обсуждения на "экран общения", где вступают во взаимодействие. При этом сталкиваясь, фрагменты индивидуальных картин ситуации подвергаются деформированию, декомпозиции, деконструкции, чтобы на этапе "голубой модели" включиться в конструирование. А в процессе конструирования (проектирования) инноваций очень важно создать наилучшие условия для творчества, освободить возникающие в подсознании ростки нового ("корни конструктивных моделей"), дать им возможность проявиться в сознании и выйти на "экран общения". Этому и способствует работа над "голубой моделью": ростки нового раскрываются в разреженной атмосфере желаемого и не глушатся элементами наличной реальности, пассивной или враждебной новому.
Решению этих методологических задач способствует формирование групп из носителей различных позиций, социальных и профессиональных ролей, разных компонентов проблемной ситуации. Этому же способствует регламент исполнения сценария, высокий темп коллективной интеллектуальной работы, широкий охват проблем, открытые горизонты для их решения, характер взаимодействия между участниками (недопущение прямой оппозиции и др.). Все это обеспечивает именно прожектный характер продуктивного процесса (требуемые условия конкретного проектирования существенно иные).
и
ПДИ
Достоинства
Ограничения
Интеллектуальный потенциал коллектива участников резко усиливается, поскольку они, работая над конкретным содержанием проблемной ситуации, пользуются методологией более высокого уровня, чем в реальных условиях своей организации. Образно говоря, они "мыслят мозгами" организаторов ПДИ, имея в виду организованностьинтеллектуального поиска и творчества. С другой стороны, методологи также "мыслят мозгами" практиков, но уже в ином смысле: они организуют движение только такого содержания, которое "пропущено" через праксическую структуру проблемной ситуации. Эта структура не может быть осмыслена во всех своих компонентах ("немыслимая система"), но может быть охарактеризована термином "ретикулум", введенным Ст. Биром и означающим "сеть" (см. гл. 1.3). Эта "сеть", которую воссоздает ПДИ между реальной ситуацией и сознанием методолога, срабатывает как "фильтр", пропускающий только то содержание, которое может быть узнано, осмыслено, освоено практиками, с которыми они готовы вступить во взаимодействие и так далее.
А "нищета" ПДИ проявляется в том, что, даже наработав принципиально продуктивные решения, участники игры возвращаются в привычные условия. При этом они теряют возможность мыслить методологически эффективно ("мозгами методологов") и соответственно дорабатывать прожект в конкретный проект. То же самое приходится признать и о самих методологах (обычно это преподаватели вузов). Они тоже возвращаются к абстрактным нежизнеспособным схемам; идеализированным, зарубленным, неукорененным в отечественной почве моделям, бюрократизированным формам учебного процесса и т.п.
Нужны дополнительные счастливые обстоятельства, - и для той, и для другой стороны, - чтобы взаимодействие практиков и методологов (теоретиков, преподавателей) на ПДИ имело не кратковременный "очищающий" эффект (что разумеется, само по себе ценно в любом случае), а достаточно длительное последействие. На обеспечение этого последействия ориентированы формы праксического обучения, развившееся на базе ПДИ, в том числе в направлении конкретного проектирования.
ПДИ может рассматриваться как организация с действующим в ней методологом. Он не работает по содержанию, не участвует содержательно в подготовке решений, в этом смысле он "не думает". Думает "вся организация" при помощи методолога. Именно работа методолога превращает организацию в "думающую корпорацию", а без этой работы за всю организацию "думает" только орган управления. Последнее, разумеется, не означает, что в традиционной организации никто не думает кроме руководителей. Она может иметь превосходные кадры думающих и творчески работающих специалистов на каждом рабочем месте. Но в традиционной организации каждый думает о своем участке работы, об исполнении своих профессиональных функций и никто, кроме руководства высокого уровня не думает обо всей организации в целом. К сожалению, до сих пор в России (да и в мире) большинство руководителей всех уровней стараются сохранить именно такое положение, дорожат своей монополией на власть.
Но здесь возникает еще одна проблема: как и каким образом функция методолога может быть совмещена с функцией ответственного (директивного) руководства? Руководитель в директивной функции, очевидно, не имеет права "не работать по содержанию". Абстрактно можно сказать, что руководитель, способный совместить функции директора и методолога - это и есть носитель типа руководства 9.9 (сотрудничества) по типологии "управленческой решетки" 1.