Департаментализация

Возможности администрирования при высокой специализации работ в организации ограничены, что в свою очередь может ограничивать размеры организации. Разрешить это противоречие можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей вместе (объединение) и в тоже время отделять их друг от друга как достаточно самостоятельные ( организационные отделения).

Процесс организационного обособления называется департаментализацией (от слова департамент или отдел). К организационному обособлению существует много подходов. Структуры управления на многих современных предприятиях (особенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами, сформулированными еще в начале XX века. Они основаны на идее иерархических или бюрократических структур, нормативная модель которых была разработана, как мы уже отмечали, М. Вебером.

Линейная департаментализация. Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко употребляющаяся во многих организациях, особенно в государственной и общественной сфере. Линейное деление основано на достаточно простых принципах обособления: по численности, по времени, по территории или природным факторам. Так, группирование по численности широко используется в армии, среди учащихся, при проведении общественных работ. Линейная департаментализация основана на относительной автономности в работе. Связь обособленных единиц, в целом, простая, только вертикальная, но предполагающая самостоятельность.

Функциональная департаментализация. С развитием специализации к линейному делению присоединяется функциональная департаментализация. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются, как правило, вокруг ресурсов. Отдел планирования имеет своим ресурсом время, отдел кадров - людей, отдел финансов - деньги, отдел информатики - данные и т.д.

Разновидностями функциональной департаментализации являются:

- группирование работ по процессу (штучное, массовое, опытное производство);

- группирование работ по технологии (типу оборудования);

- группирование вокруг результата, в качестве которого могут быть:

- продукт;

- потребитель;

- сектор рынка и т.д.

Отметим некоторые преимущества и недостатки функциональных структур.

 Такая структура создает условия для развития специализации, поскольку управление концентрируется на определенных видах процессов и работ. Функционально оформленная организация хорошо знает, какие специалисты ей необходимы. Они могут совершенствовать свои знания и даже планировать карьеру.

• Имеется возможность избегать дублирования. Можно без особых затрат сокращать или наращивать объем функций, но жертвуя при этом человеческими ресурсами: опытом, мастерством, знаниями, квалификацией и т.п. Организация может добавить или уменьшить число специалистов, сохранив их для себя как ключевых “игроков”.

• Функциональная структура практикует единоначалие, что позволяет держать контроль и координацию в одних руках. Это позволяет подразделениям быстро транслировать по всей организации добытый в одном подразделении опыт.

• Функциональная структура создает комфортные условия для персонала, т.к. обычно не связана с большими кадровыми обновлениями. В коллективе за долгое время устанавливаются отношения сотрудничества и дружбы.

Однако эти достоинства оборачиваются недостатками, как только увеличивается размер функциональной структуры, когда растет дисперсия структуры, продукта, рынков сбыта, технологии, планирования и прогнозирования, поскольку:

- ни один из отделов такой организации не несет полной ответственности за продукцию или услуги; они отчитываются лишь за свой вклад. Исследователи - разрабатывают, изготовители - делают, маркетинг - продает и т.д. Только президент компании отвечает за все вместе (эффект “бутылочного горла”);

- специализация функций формирует "узких" менеджеров с ограниченной областью компетенции и ответственности. Нет базы для подготовки, выращивания главных исполнительных директоров;

- координация между функциями может быть затруднена. Отделы стремятся разрабатывать свои собственные стратегии, цели и структуры;

- усилия и меры по интеграции требуют создания специальных групп, и, следовательно, дополнительных затрат;

- полномочия в принятии решений стремятся опустить на нижние этажи, но сама природа функциональной организации этого не терпит, поэтому ответственность либо повисает, либо используется произвольно;

- функциональная структура не очень удобна для диверсификации, которая требует радикальной децентрализации.

Линейно-штабная структура. Эти недостатки несколько смягчены в так называемой линейно-штабной структуре управления, предусматривающей функциональное разделение труда в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб и направления их в русло общих интересов организации.

Линия и штаб - это взаимосвязанные и часто конфликтующие структуры. Их изучение имеет уже достаточно длительную историю. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Линия - это люди, занятые непосредственно производственными операциями. Они несут полную ответственность за конечную цель производства каждый на своем рабочем месте. Цепочка линий может выглядеть, например, так: директор или президент, вице-президент, главные менеджеры, менеджеры и супервайзеры.

Штаб - это организационная единица, обслуживающая линейных руководителей. Работники штаба экспертизируют, инспектируют, консультируют менеджеров и супервайзеров линии. Однако, они не несут ответственности за выпуск конечной продукции. Их функции выглядят примерно следующим образом: инжиниринг, маркетинг, исследование и развитие, планирование и др.

Появление в организации штабных структур - это одновременно естественный и искусственный процесс. Как естественный процесс, он порожден требованиями развивающейся технологии и возрастающим значением информационной поддержки, делового общения и т.д. Как искусственный (формальный) - он служит мерой по улучшению координации в тех случаях, когда имеет место кризис лидерства, или кризис контроля, или кризис информации и т.д.

Штабы бывают специализированные и персональные. Специализированный штаб - это одно (или несколько) подразделение организации, обслуживающее всю производственную цепочку. Персональный штаб бывает у высших менеджеров, которые используют его в оперативном режиме. В практике организаций встречаются случаи, когда менеджеры сложных производств имеют официальных штабных помощников. Если такого помощника не полагается, то они просто расширяют сферу неформальных контактов.

Отношения штаба и линии - наиболее формализованная часть властной структуры и коммуникаций в организации. Выделяют три критерия, по которым штаб следует отличать от линии:

1. роль в производственном процессе;

2. задачи в организации;

3. власть, которой располагает штаб и линия;

В ряде случает происходит пересечение полномочий штаба и линии, особенно в таких сферах, как принятие решений, планирование и стандартизация рабочего процесса (составление инструкций), координация и контроль по стандартам.

Рассмотрим некоторые разновидности полномочий штабных структур:

1. «идеальный штаб», который выполняет свои коммуникативные функции, никак не заступая за черту власти линии. Соблюдать нейтралитет бывает достаточно сложно. Идти по этому пути - значит открыть двери для разного рода неформальных, а, следовательно, непредсказуемых и неконтролируемых действий с обеих сторон. Лучше официально оформить очевидные для данной организации властные привилегии. Обычно это нужно именно штабу, поскольку линия, занимая центральное положение в системе прямой власти, и без того имеет этих привилегий достаточно много.

2. штаб, обладающий привилегиями, как бы заступающий за линию. Это может быть (а) "принудительная консультация"; (б) "совпадение полномочий", особенно при экспертизе решений, принятых линейными менеджерами; (в) "функциональные полномочия", когда штабные руководители и линейные оказываются в отношениях соответственно начальника и подчиненного.

Формы власти штаба над линией касаются исключительно среднего и нижнего звеньев управления линией. Высшие управленческие кадры могут испытывать только неформальное влияние со стороны штабных экспертов.

Наряду со штабами, в организации могут быть созданы, спроектированы и другие структурные образования, которые поддерживают, прежде всего информационно, экспертно и т.д., основной процесс. К их числу относятся: комитеты, комиссии, оперативные рабочие группы, менеджеры-интеграторы со своими службами, некоторые матричные формы.

Комитеты - это междепартаментальные группы, собирающиеся регулярно, на постоянной основе для обсуждения вопросов, представляющих взаимный интерес. Примером являются: исполнительные комитеты при президенте кампании, советы менеджеров и т.д. В отличие от других структурных требований, комитеты создаются для многоцелевой деятельности, т.е. они решают не одну, а несколько задач. Их основные функции: сбор и распределение информации; изучение предмета и специальной литературы с целью выработки рекомендаций по дальнейшим действиям; генерирование идей.

Комитеты порождаются информационными перегрузками в организации. Когда они становятся хроническими - комитет преобразуется в штаб (иногда не меняя названия). Комитеты хвалят и критикуют. Хвалят за развитие сотрудничества и творчество, критикуют за нарушение принципа единоначалия, растрату времени, компромиссность.

Комиссии и оперативные рабочие группы. Они создаются на короткий срок и с одной целью - решить конкретную задачу, требующую всестороннего подхода. После выполнения задания группа распускается. Особое место среди этих групп занимают группы планирования и проектирования. Их задача - выполнение проектно-планировочных работ, часто связанных с созданием новых объектов, подразделений организации.

Менеджер-интегратор, - в отличие от других менеджеров, исполняющих коммуникативные и директивные функции, - наделен преимущественно функциями интегратора деятельности различных подразделений. Это менеджер-куратор, например, какого-либо продукта.

Преодоление недостатков линейно-функциональных структур требует перехода к структурам иного типа, а именно дивизиональным (отделенческим), т.е. так называемой "скоординированной децентрализации".

Дивизиональная структура. Дивизиональные организации сочетают централизованное планирование сверху и определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Администрация отпускает отделения на свободу, оставляя за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные или иные отделения. Структуризация по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителем, существенно ускоряя реакцию организации на изменения во внешней среде. Очень часто отделения, получая оперативную самостоятельность, используя предоставленную свободу как средство повышения эффективности своей работы, получают в организации статус "центров прибыли".

Дивизиональная структура имеет ряд преимуществ по сравнению с линейно-функциональной, особенно там, где невелики колебания конъюнктуры и незначительны нововведения. Однако она может действовать эффективно и в иных условиях, вдохнуть в организацию новую жизнь, переосмыслив ее связи с внешней средой и сделав их более гибкими. В этом случае организация продолжает свой рост, сохраняет высокую эффективность в разных видах деятельности и на разных рынках. Руководители координируют деятельность корпорацией не только по "линиям", но и по "функции", что развивает в них качества, необходимые для стратегического управления организацией в целом.

В то же время дивизиональные структуры ведут к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они требуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.д. Дублирование функций управления на разных уровнях ведет к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих отделениях часто можно использовать лишь линейно-функциональную структуру со всеми ее недостатками. В результате усиления иерархичности увеличивается необходимость в координации деятельности на всех уровнях, в более четком распределении функций управления, его информационного обеспечения. Самым главным недостатком дивизиональных структур является их очень слабая восприимчивость к нововведениям технологического характера. Отделения оказываются полностью "захваченными" текущими задачами, перспективные цели, как правило, отодвигаются на задний план.

Преодоление этих недостатков требует поиска структурных решений в обеспечении более эффективной координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей среднего и низового звена, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. В целом это осмысливается как неуклонный переход к органическому типу управленческих структур, т.е. повышению их гибкости и адаптивности.

Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектная структура организации управления. Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе ¹. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и менеджера. Менеджер наделяется так называемыми проектными полномочиями.

В их числе ответственность за:

- формирование концепции проекта и управления им;

- планирование проекта;

- ход выполнения работ и расходование выделенных ресурсов;

- материальное поощрение работников;

- конструктивное разрешение конфликтов.

По завершении проекта структура распадается, а специалисты возвращаются на старое место работы, либо увольняются (при контрактной работе). Это очень гибкая структура, но при наличии нескольких проектов заметно усложняется поддержание и развитие потенциала организации как целого, она становится мозаичной. Такая форма организации выдвигает очень высокие требования к руководителю, ибо он не только должен обеспечить весь жизненный цикл проекта, но и видеть его место в сети проектов данной организации.

Для преодоления этих трудностей можно создать штаб руководителей проектов, либо использовать матричные структуры.

Матричная структура предусматривает, что ей приходится иметь дело с гораздо большим объемом информации и принятых решений, чем в других типах структур, в ней больше коммуникационных каналов и центров принятия решений, решаются более масштабные задачи по интеграции различных видов деятельности. Для этих целей применялись и применяются разные организационные формы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, варьирующие сметы, информационные сети, внутрифирменное предпринимательство и т.д.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, а с другой - тому руководителю, который наделен соответствующими полномочиями для осуществления проекта в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Переход к матричным структурам охватывает обычно не всю организацию, а лишь ее часть, при этом успех в значительной мере зависит от того, обладают ли руководители проектов профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами.

Программно-целевая организация управления одновременно обслуживает как задачи планирования, так и деятельность организации в целом. Эта форма широко используется на практике, отражая положительную философию о человеке и принцип участия в управлении. Начальники и подчиненные совместно устанавливают цели для выполнения программы и своего развития. Этот подход позволяет интегрировать цели трех уровней: индивидуальные, групповые, организационные.

Программно-целевая форма способствует осуществлению эффективного планирования работы, приближает формальную структуру организации к неформальной, повышает личную ответственность исполнителей, втягивая их в систему обязательств. Появляется элемент самомотивации и энтузиазма. Но все это предполагает проведение руководством организации большого объема работы. Сама программно-целевая форма невольно склоняет к установлению краткосрочных целей, появляется тенденция к негибкости, мелкости целей, примат количественных целей над качественными.

Бригадная форма организации управления. Бригадная форма достаточно давно известна во всем мире, в том числе и в нашей стране. Принципы бригадной формы основываются на том, что в один коллектив объединяются рабочие, инженеры, специалисты и управленцы, обладающие производственной самостоятельностью и независимостью и полностью отвечающие за результаты своего труда. Переход к бригадной форме требует большой подготовки. Весь персонал организации должен быть распределен по группам (бригадам). Ее возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на коллективное решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемой группой программы. В составе бригад кадры очень быстро растут; единство коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и в промежуточном учете результатов работы.

Распространение бригадных структур приводит к существенным сокращениям в высшем эшелоне руководства и к повышению его качества. Это логичный результат объединения в команды специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются и многочисленные вспомогательные аналитические службы.

Как видим, в распоряжении административного руководства организации находится целый набор моделей построения организации. Каждая из них обладает своими плюсами и минусами и должна выбираться в соответствии с целями организации, организационными ценностями, особенностями внешней среды.